2007年12月12日，酝酿已久、志在必得的苏宁突然宣布退出对大中电器的收购。随后“死敌”国美突然切入，出价36亿闪电拿下大中。截至2007年12月底，携永乐、大中南北之力的国美，店面数已骤然达到1100家，而苏宁才不过620家。二者在门店规模上的差距，进一步拉大。
众所周知，中国家电连锁业早已形成了独特的盈利模式：毛利来自开店带来的进场费、通道费、销售返利，以及供应商给予的账期。门店数的优势，显然意味着更多的返利和更长的账期，甚至可以左右市场价格。
苏宁还有什么可以和国美较量？
就在人们纷纷预言“大中事件”将成为苏宁滑铁卢时，苏宁董事长张近东选择《中外管理》首度对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心：“苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！北京只是局部，而我们在全局上已经形成了优势！三年内，苏宁将全面‘领跑行业’，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。”
张近东语出惊人的背后，到底握有什么样的底牌和底气？2008年作为苏宁发展历程中至关重要的年份，在规模差距难以迅速消除时，将如何完成超越国美的任务？苏宁与国美日渐分野的扩张风格及思路，谁更能切实打造中国零售企业的核心竞争力？在一场马拉松式争夺中，老二拿什么超越老大？苏宁的赌注是什么？
在大中案事发一个月后，从董事长张近东、总裁孙为民等苏宁高层到苏宁多位封疆大吏，全面接受了《中外管理》的深度专访，袒露苏宁心迹。
苏宁凭什么冲刺行业第一？
为什么放弃大中？
2007年12月12日，在大中收购谈判中已进入人员交接阶段的苏宁，却突然宣布全线退出，不惜前功尽弃。而仅仅在苏宁梦碎后48小时，国美就突然宣布介入并购，并以36亿元的高价拥有了“京城老大”大中。
此前，苏宁将以30亿元拿下大中早已成为业内公开的秘密。但就在所有人都相信木已成舟时，却突然发生了“临时退婚”和“半路劫亲”的超级大戏。一时间，舆论哗然。“美苏争霸”再度热爆，“苏宁失败”、“国美独大”的言论尘嚣甚上。而在这场“惊天大逆转”里，种种迹象，似乎都对苏宁非常不利。
苏宁为什么放弃了这快要到手的机会？在这一出跌宕起伏的《雷雨》式戏剧的背后，张近东究竟有哪些自己的盘算？
“与大中的谈判是我亲自参与的，也确实有很多故事。但没谈成苏宁并不遗憾，毕竟张大中得到了溢价，我们又没有什么损失。过一段你们再来采访的时候，我愿意把它作为花絮讲出来。我相信人们更会增添对苏宁的尊重，大家就会知道为什么苏宁能在综合实力上超越对手，成为行业的第一！”苏宁董事长张近东对《中外管理》欲言又止的同时，却又直言不讳，豪气冲天。
“是，在这次重大决策中，我们放弃了大中，我们错过了一次在北京市场得第一的机会，北京（市场）也固然重要，但我们要的是全局！而我们在全局上已经形成了优势！我们并不排斥并购，有朝一日我们可能把世界最大也纳入我们的麾下，那是时机到了，是必然，是水到渠成！我们不会强求和刻意，这是我们苏宁一贯的做事风格。
我认为我们的竞争对手（指国美）已经在‘拼命’了，而我们的战略是经过深思熟虑的。苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！”张近东斩钉截铁。
苏宁总裁孙为民在接受《中外管理》采访时，也坦然表示：“我们已经全面接洽了大中，其真实的价值我们最清楚，我们的出价虽然谨慎，却是合理的。如果我们收购了大中那当然最好，我们在北京市场的布局就完成了，是锦上添花，但北京市场也只是局部，没有实现也不是什么大不了的事。我们认为当企业自身成长到达瓶颈时，并购是一种突破的方式，但我们现在一年能够新增加这么多店，对投资者的回报也是合理的，我们完全可以依靠自己的能力发展。”
但是，企业竞争仅靠豪言壮语是远远不够的。
众所周知，长期以来在中国家电连锁业，开店都是支撑企业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。零售商的进货价和销货价之间的差别不大，甚至就以进价销售，其主要毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，而这些必然依托店面的不断扩张。由于零售商对供应商的商品有30～60天，甚至更长的账期，不断开店将不断给零售企业创造现金流。也就是说，门店数的增加意味着更多的厂商返利和更长的账期，甚至可以左右市场的价格，而厂家也更青睐终端庞大的销售商。这都是行业的基本生存状态。
而收购盘踞北京市场老大的大中以后，国美得到了对方在北京的62家门店，加上自有的55家，国美在北京的门店数增至117家。而截至2007年12月底，苏宁在北京的门店数仅为40家。在全国市场，即便收编加盟门店后，苏宁的门店数量总计也仅在620家左右，而人多势众的国美已近1100家。
面对两者如此大的差距，苏宁要如何才能打赢自己的超越战？苏宁需要证明：自己冲刺“老大”的信心依据究竟何在？
谁说大的就是美的？
一切缘起还要追溯到6年前。
2002年，张近东和副总裁金明等人去日本考察。他们惊异地发现：在日本销售指标最好、盈利最多的并不是店数量最多的小岛电器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其单店综合赢利能力却远远高于小岛集团。
研究日本家电连锁行业的实际经营情况，苏宁发现：营业外收益与销售规模并不呈正比关系。而对毛利、净利、营业外收益、费用控制等关键指标的掌控能力，才是决定竞争成败的法宝。于是，张近东把YODOBASHIA作为学习的榜样，希望苏宁能在品牌、网络、效益、管理、后台、服务、工商关系等方面与竞争对手拉开差距。
日本带给张近东的另外一个启示，就是要开大店，并以3C（即电脑（Computer）、通讯（Communication）、家电（Consumerelectronic））店面为主。和传统家电相比，3C产品的利润率要高出数倍。
苏宁的3C店的确取得了不小的成功，使其单店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度财务报告显示：国美前三季度实现收入303.19亿元，实现净利润7.77亿元，同比增长70.46%。
而2007年苏宁前三季度实现营业总收入280.4亿元，实现净利润9.4亿元，同比增长105.04%。从账面上来看，虽然苏宁店面数只是国美的一半，但是苏宁的盈利能力却要高于国美。
已经进入中国5年之久的百思买，也已成为苏宁不断学习的榜样，特别是一些人性化的服务手段。比如：商品边上会贴上很人性化的纸条，写上购买的小TIPS；在主商品的边上放置配套商品的销售和使用帮助等等。
日前，本刊记者在南京苏宁电器新街口店采访时，已是晚上九点多，店内依旧灯光明亮，人头攒动，一派繁荣景象。据店长凌静介绍：苏宁旗舰店的店面环境设计也颇有讲究。其通道宽度，导引系统，店面环境色，室内温度，货架高度，灯光亮度等方面都进行了更适应消费者心理的设计，比如：将灯光亮度由国内卖场通常使用的300Lx提高到和国际接轨的1200Lx，这个亮度是让消费者觉得非常舒适，也适合看货等。而这些，都是苏宁从百思买等国际巨头那里学来的。
当天晚上九点十五分，正在店内采访的记者一行，还巧遇正在巡店的七位苏宁副总。在巡店的过程中发现问题就及时纠正，这已成为他们的必修功课。他们希望苏宁能赢在细节。
当然，这些表象都很容易复制，不可能真正支撑一个企业的核心竞争力。
“零售不是没有技术门槛。”张近东对此很自信地回应。很显然，门店规范、信息采集、物流配送、售后服务、人才储备等后台建设都需要迅速跟进，光鲜的表面才有底蕴。在张近东看来，苏宁的连锁店更像是一个庞大、精细的系统工程。而在这个系统工程之中，信息系统的平台则属于基础中的基础，重中之重。
IT能挣多少钱？
于是，苏宁的内功由此发力。
不仅仅是远见。其实随着规模的扩大，苏宁的整体管理体系和相应的信息化系统在现实中已受到了越来越严峻的挑战，需要有计划、有系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，以打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。
而要打造出这种差异化的竞争力，就要付出真金白银的代价。
2006年6月，苏宁投资高达8000万元引入SAP-ERP系统；2007年6月，苏宁与IBM签订信息化大单，投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源，组织和绩效管理，财务管理，供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。而相关专家认为：苏宁这些投入，至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。
而当张近东投资3亿元埋头信息化的同时，他的竞争对手黄光裕则选择了另外一条路：国美张开双臂实现了对行业老三永乐的合并，使门店数量迅速拉升到800家，几乎是当时苏宁门店的两倍。当对手在“看得见”的战场昂首阔步时，苏宁却选择默默耕耘“看不见”的战场，需要的更不仅是远见和决心，更有一种中国企业急需而难得的“定力”。
现在，苏宁已经让人“看”到了这笔投入的效果。
当你在某个上午走进苏宁在北京的一家门店，并决定购买一台空调时，销售员并没有像我们熟悉的那样开出手写单据，而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号、送货地址，并捎带手将顾客的基本资料作为客户资料储备输入电脑。
“我们在12小时内就可以送货，您还需要更快吗？”销售员最后会询问顾客，“您要是加点儿钱，我们3个小时就能送到。”大多数顾客会选择免费服务，因为12小时已经够快了。
中午时分，按照苏宁物流的习惯节奏，这笔订单已经在苏宁北京物流基地进入了统一配送流程，并将在下午把空调送到顾客家中。
信息化系统的成功，让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店，那么在此基础上再开3-5个或者更多的专卖店，其人力成本几乎可以忽略不计，其信息化平台的强大功能，让新开同城门店实现了简单复制。这是目前国内任何同业（包括国美），都没有的能力。难怪SAP公司全球总裁孔瀚宁在他的新作《2010年的商业模式》中，首先就将苏宁作为了样板案例。
这，或许就是苏宁敢于放弃现成的大中，而宁愿自己独资开店的原因和底气之一。
另一方面，苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享，以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，上游供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁电器信息中心副总监何丹涛对《中外管理》透露：与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以为苏宁创造1亿元的收益。
从仓库到物流有多远？
除了信息系统，物流更是零售业不可或缺的隐形战场。
2005年3月15日，苏宁推出了长远而庞大的服务工程——“5315”工程，就是用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。虽然目前这个数字已经成为虚数，但是苏宁兴建物流基地的计划从未改变，甚至不惜影响公司的扩张速度，也大幅度增加了人工成本以及投资支出。
“其实我们以前的所谓物流，严格意义上讲就是一个仓库。”孙为民对《中外管理》说。这些“仓库”是以一个地级市为单位的，有的地方甚至到了县级市，最高峰的时候苏宁全国共有88个仓库——有些仓库甚至是只供应1亿元销售额的门店销售，库存量只有三四百万元人民币的货物。现在，在苏宁的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多层立体机械库货架将使相同仓储面积下库存数量相比传统库存方式提高一倍；自动作业机械的使用将使装卸货效率提高三倍左右；标准化操作将使坏机率削减90%；采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理；在配送方面，也统一采用安装GPS全球定位系统的车辆……而在此之前，每个仓库都要存放几乎相同的存货，很容易造成积压，影响现金流。更重要的是各分公司的平台不统一，相互之间商品流通很困难，所以不论商品好卖与否，都要在仓库里保证存货，放半年的情况都有发生。
而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。这一成本不仅仅表现为运输费用，还表现为装卸、仓储、统计等人员的人力成本、物品损耗、存货的资金成本以及滞销带来的损失。
而重金打造物流基地，完成对物流供应链的整合就可以节省大量成本，从而带来可观的效益。
近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”
据孙为民介绍：苏宁目前拥有杭州、江苏和北京三个大的物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。为全公司未来实现统一配送奠定必要条件，目前苏宁80%的产品都可以自行配送，并成功实现了跨区域配送。
竞争能更文明吗？
苏宁之所以这么做，其实还有另外一层考虑。
近年来，家电连锁行业迅猛发展，但可以说这种发展一直处于亚健康状态：零售商和供应商之间的关系始终关系紧张。渠道在给家电供应商提供丰富的销售通道之外，也给供应商带来大量具有盘剥性质的费用成本。比如：进店一定要交进场费；比如：零售商的门店每年都会重装，供应商要支付额外的装修费；再比如：零售门店的促销员工资由供应商支付，甚至从供应商到门店的物流费用也由供应商支付。实际上，国美、苏宁等渠道商的崛起与竞争，对很多家电制造商来说，就是一部“血泪史”。这种惨烈，从2005年之夏的美苏南京“血战”中可见一斑。这场国美进军苏宁老家的战役，不仅注定是苏宁与国美的全面交锋，而且刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入其中，更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋，更成为商业、制造两大势力范围的对峙……
2005年7月23日，国美准备在南京市中心新街口距离苏宁旗舰店不足百米的两边同时开一大一小“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”进行两面夹击。
于是，一场惊心动魄的商业经典大战在南京上演了。
国美来势汹汹，预备了巨额大礼送给南京人民，开业前向南京1万名市民赠予了价值100元的购物券，同时预备了5000万元的特价机，1000万元的赠品，8000万元的让利，市民甚至只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美当现金使用购物……
在开业的时间上，国美也煞费心思。它直接选择在凌晨开业，以抢占时间优势。当天开业的情形，《南方周末》有如下记述：
“哐铛。”7月22日23点24分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了——就在该店正门提前纳客仅5分钟后。一地的玻璃渣并不能阻挡那些着急要从偏门闯进去的人。从两个大门匆匆涌入店堂的人马上挤满了近6000平方米的一楼大厅，然后迅速分流，只有明眼人才能准确地区分出其中的四大类型人流：这边一批三十多人直奔海尔柜位，看也不看就开始全面采购海尔产品的，那是海尔厂家自己的人——这么便宜的东西可不能被别人买去了，亏的可全是自家的钱啊。那边看也不看对着13元的电话机、55元的MP3、77元的电磁炉这些百元以下的特价品就直接下单拿购物小票却不去柜台交钱的，是苏宁和五星练习有素的专业“买手”——看你还有多少特价品“弹药”提供。对着99元的洗衣机、3999元的手提电脑狂购的，那是预备提货后转手的“黄牛”。
这边学生模样在各个柜位散混着起哄的，是苏宁和五星派出的“探子”——5分钟掀起一阵小高潮，搅乱一下拥挤的人群。当那些从下午开始排队等候了七八个小时的消费者还在盘算着多买点什么时，这些厂商的代表和商家的专业“买手”们已经携带着最划算的“战利品”撤退了……
23日凌晨两点多，国美店里的人潮开始慢慢向苏宁店转移，到五点苏宁新街口店开业前，门前已集聚3000余人；其后，这批人潮又开始涌向7点30分开业的五星店。由于这三家相距不远的家电商场都在南京新街口商圈里，不少顾客更是从始至终一家家排队等候，并且货比三家，往返穿梭数次，且乐此不疲。一时间，身处夹缝的供应商们叫苦不迭。
据一位销售商透露：在开业当天，国美给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。有些厂家为了完成此任务，当天派来国美新街口店的人员多达七十余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家不得已只能大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，这几天有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。“国美给某厂商的销售任务是300万，为了完成任务，该厂家返购量达110万元。”这位销售商说。
国美大闹南京，是“美”“苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京之战前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。在南京之战后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和聪明的、基于全局的对决真正开始了。在这种全局的战略之中，国美捣背鍪郑ü⒐豪慈〉霉婺Ｓ攀啤?
而苏宁也意识到，如果不能建立一个稳定的可持续发展的“生态系统”，自己即便处在“食物链顶端”意义也不大。苏宁当然不想放弃自己的顶端位置，所以从后台系统进行改良，正是其优化厂商关系的重要手段。
成长悬念：百思买？沃尔玛？
如今在苏宁的眼中，竞争对手其实已只有一个：国美在境外注册和上市以后，其幕后的主要投资者和美国连锁巨头百思买是相同的。而日前与此相呼应，坊间又传出百思买收购国美电器的消息。尽管百思买亚太区总裁杨德铭于2月5日矢口否认，但却给人一种此地无银三百两的印象。因此可以说，挑起中国家电连锁业大旗的重任，只有苏宁自己能够担当。
因此，苏宁的超越之梦也越发清晰。
首先是规模。目前落后的苏宁并不以为然：规模不是问题。2006年苏宁已经有过一天之内开出52家店的记录，加之共享平台的建成，以后的开店，只是时间和成本的问题。而竞争对手国美由于收购大中付出了溢价，“这如同背着包袱与苏宁竞争，那大家跑就是了。”面对《中外管理》，张近东与孙为民都神态自若，甚至不约而同地说出了这句话。
而如何规避规模不经济？苏宁几年来正在做的后台建设，便是着意于此。
此时，我们在苏宁身上，恰恰能看到那个20年前的百思买。那时，由于市场竞争激烈，百思买的销售增速下滑和盈利压力迫使其寻找新的竞争手段。对此，百思买放慢了扩张步伐，集中精力在内部管理和系统建设上——1989年百思买42.5万平方英尺的物流中心投入使用，可以为60家店提供配送服务；1990年百思买引进IBM信息管理系统；1992年实现了自动补货和信息流程的在线管理；1993年采用了EDI技术。
这些信息系统的投入保证了企业在高速扩张期的存货周转率始终高于主要竞争对手CircuitCity，从而使百思买在较低的毛利水平下，依然保持了较高的盈利能力。此外，百思买全力打造的全球供应链不仅稳固了公司全美顶级零售商的霸主地位，还为公司带来了数百万美元的成本节约。而且，百思买在2001年全球扩张前，也从未进行过任何收购。
但20年后的苏宁，未来还存在很大不确定性。百思买看得见的部分可以学，而那些看不见的无形竞争力，苏宁要如何才能学到手？
创业以来，苏宁一直处于快速成长的过程当中，还没有来得及沉淀下一些东西，便又匆匆上路；公司每年进来的新人比原来的基数还多，公司文化的传承变得困难；在公众的眼中，苏宁已经是一家大企业，出一点错误都会被放大；企业发展到今天，也许不是竞争对手能够打击的，却有可能在小阴沟里翻了船；公司重视人才的培养和引进，但不断引进的新人该如何培养、激励和考核；张近东的战略思路是清晰的，但如何才能传达到企业的基层……
显然，竞争还在继续，改变必将持续。
“我们选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们员工共同的目标，我们一定会实现它。”这段话，张近东脱口而出，因为这早已深化成为他内心的潜意识。
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