当今世界唯一不变的就是变化，商业环境越来越动荡，不确定性越来越大。全球化和网络化不仅彻底改变了市场的游戏规则，也在相当程度上颠覆了先前经营的约束条件和边界条件。企业将在新的时空范围内配置资源和整合资源，速度、个性化服务和“大规模定制”将成为有效的竞争手段和管理利器。

    从国内来讲，我国已进入改革发展的关键时期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化。随着改革开放的深度推进，各种矛盾表面化、公开化、尖锐化，而且价值取向多元化，主流价值边缘化，对变革的推行和落实，比以往任何时候都更加重要，难度也更大。

    “变”是硬道理

    变革的英文为“change”，中文的翻译有革新、变迁等，变革的概念一般而言大致可分为计划性及非计划性，然而，一般于组织中所关注的大多为计划性的变革过程，因此与革新(innovation)的概念相似；另外，与变革(change)相近的概念则有再造(reinvention)、发展(development)、演化(evolution)等，但就变革(change)本身的意义而言，是一种状态转为另一种状态的“自然改变”，其改变的可能性并不只是积极正向的改变，也包括了负面或非计划性、非预期性的改变，可是对组织而言，当然是希望朝正向积极的方面改变。由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行相应的批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非“把事做正确”。调整、再造和创新的根本目的，是要不断地矫正轨道，使企业永远向着正确的方向，而并不是如何在现有的轨道上跑得更快。

    当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈发无法因应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。

    有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候：

    ——企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

    ——组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

    ——组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

    ——组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

    企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。

    变革管理的三项基本方法为：

    ——解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。

    ——改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

 ——谋定而后动：先确定变革策略，拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

    为什么变革容易“流产”

    正应了一位法国小说家的名言——“改变的事情越多，它们就越是维持不变”。

    很多企业的领导者都希望在准备推行变革之初就能够预计未来所有可能发生的事情，使他们可以作好充分的准备。但是，当变革发生后，他们却发现以往所期望的结果和愿景并没有出现。相反，没有预见到的困难和麻烦却接踵而至，这难免令人沮丧，失去信心，甚至有些人还认为一开始就不应该推行这次变革。

    变革通常是复杂的、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的。现实表明，变革大多要面临重重困难，甚至最后以失败告终，或只取得了部分的成功。

    调查显示，在大部分组织中，三分之二的变革项目会失败。要管理变革的确不容易，其中部分原因在于，人们对于什么因素对变革成败的影响最大还没有一致的认识。如果让5位高层管理者指出一种影响变革项目成败的关键因素，你很可能会得到5个完全不同的答案。

    近几年，许多变革管理大师都把注意力集中在一些软要素上，比如文化、领导力和激励。这些要素对于成功固然重要，但是仅仅管理这些方面还不足以实施变革项目。研究发现，现在缺少的是对变革管理中那些不太时髦的方面的关注，即对硬要素的关注。公司如果忽视了硬要素，变革计划根本就无法开展。

    一项研究显示，变革项目的成败与四大硬要素存在着稳定的相关性。这四大硬要素分别是：项目的持续时间(duration)，特别是项目评估的间隔时间；团队能力的完备性(integrity)，即项目小组的能力；高层管理者和受变革影响最大的普通员工的支持(commitment)；以及员工们为了应付变革必须付出的额外工作量(effort)。

    变革之“心”

    在大型企业的变革过程中，高层管理者和他们的顾问通常按照惯例，习惯于将注意力集中在设计出一种最佳的企业战略和执行计划上。然而，想要真正成功，他们必须还要对变革管理的人性化方面有深入理解：即在企业转型过程中，企业文化、核心价值、人员及其日常行为的配合调整。只有做好了这一点，才能使变革达到理想的效果。

    全球首屈一指的领导学和变革权威约翰·科特(JohnKotter)认为，“目睹——感受——变革”的机制才是改变行为的最佳方式，强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析——思考——改变”，更不是以“命令——接受——改变”的过程来改变自己的行为。这里的核心就在于：改变行为更多的依赖于变革之心，而不是变革之脑。

    资诚企业管理顾问公司总经理林琼瀛认为有几点需要关注：

    变革管理中“人性化的一面”

    任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。

这时，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。

    从最高领导者开始

    对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。

    有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。

    将各个层面的员工都带动起来

    当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。

    组织变革过程中的8种常见错误及其后果

    常见错误

    ·过于自满

    ·独木难支

    ·低估了愿景的力量

    ·对变革的愿景传播不足

    ·没有扫清变革的障碍

    ·没有步步为营

    ·过早地宣告胜利

    ·忽略了将变革融入企业文化

    后果

    ·新战略得不到很好的实施

    ·收购完成后无法取得预期的协同作用

    ·业务流程再造投入时间过长，成本过高

    ·机构精简却无法控制成本

    ·质量计划无法取得预期效果

    资料来源：《变革》(美)约翰·科特

    创造大规模变革的8个步骤

    增强紧迫感

    审视市场和竞争现状，确定并讨论当前危机、潜在危机或主要机会

    组建领导团队

    建立一个具备足够权力的小组来领导变革，使这个小组进行团队工作

    设计愿景和战略

    设计愿景来指导变革，制定战略来达到愿景

    传播变革愿景

    利用各种可能的方式来不断地传播新愿景和战略，领导团队要以自身的行为来为员工做出表率

    授权行动

    消除障碍，改革那些阻碍变革愿景的制度和结构，鼓励采取冒险性的非传统的概念、活动和行为

    创造短期成效

    对可预见的绩效改进或“胜利”加以计划，创造计划中的胜利，对胜利的取得做出贡献的人，要给予明显的肯定和嘉奖

    巩固成果并进一步推进变革

    利用人们对变革增加的信任感来变革所有相互不协调或与变革愿景不符合的制度、结构和政策，对于可以实施变革愿景的人要加以雇用、升职，给予其发展机会，用新的计划、主题和变革工具来使变革处于活跃状态

    将新方法融入企业文化

    通过以顾客为导向和以生产率为导向的行为、更多更好的领导才能、更有效的管理来创造更好的绩效，清楚地陈述新行为与组织成功之间的关系，开发新的方式来保证领导层的进步与成功