小张刚刚从一名TopSales提拔为销售总监，领导指示他尽快招人，组建一支新销售团队。很快，跃跃欲试的小张手下就有了10名新销售业务员。

    手下有了人，业务压力也来了，每个新人都背了很高的销售指标。一个月后，团队还没有一个大得像样的订单，排名到了全国最后。新人的表现也比较懒散，小张很着急，新当总监的兴奋早被来自上下的压力所取代。

    销售员难管，小张费尽思量，最后认为首要问题是如何“服众”，即要在新的团队里树立自己的威信。树立威信需要权力，小张的领导并没有给他什么权力，像人员的工资多少，去留问题等都还是领导说了算。那么小张怎么办呢？

    小张在遇到困难的时候，总愿从自身找原因，而不是怨天尤人，这是他做销售多年养成的好习惯。他确信，一个领导只靠手中的权力强迫大家做事是不能服众的，只有自己做个好榜样，把业务做起来，才可能获得大家的信服。以前做销售员的成功经历让小张很自信，做好业务，有效控制销售的进展，是自己的强项。

    小张开始和销售员们一起跑客户，亲自跟踪一些重要的订单。果然，事实和小张想象的一样，新销售员确实经验太少，要不是小张及时跟进，把许多细节都考虑清楚，及时做出反应，很多订单就会溜走的。功夫不负有心人，一个月下来，团队的订单明显增多。而且，小张还觉得自己的威信正在建立，那是从销售员敬佩的目光里读到的。小张受到了激励，更看到了希望。在小张的带领下，销售员们毫无保留地把手里的机会拿出来和小张分享。小张把这看作是大家的信任，并乐此不疲，进一步增加协助销售员拜访客户的时间。每当在小张的帮助下，销售员取得了订单，小张还会给予热情的鼓励。成功让小张和他的团队更有信心，他一如既往，奋斗在拜访第一线，帮销售员拿单。

    但接下来的日子，小张变得越来越忙，几乎每个下属都要求他出面带着跑客户、写方案，小张忙得不可开交。而那些他来不及参与的项目，仍然不断被销售员莫名其妙丢掉了。小张亲自分析后，才发现问题都是出在很简单的环节上。小张耐不住了，火冒三丈地训斥了那几个无能的销售员。没想到不久就有3个人辞职离开，但离开的并非是那几个无能之辈，剩下的人不仅能力差，而且士气低落。到季度底，小张的团队只剩下5个人，业绩排名又回到了全国最后。小张又开始怀疑自己的能力，甚至有想回去做销售员的冲动。

    尽管团队业绩不好的问题很复杂，但像小张这样的新经理人，普遍遇到的一个主要问题是：自己没有及时地转换角色。

    经理人的角色是使集体的力量得到充分发挥，最大限度地实现团队存在的价值，换言之，尽最大可能使团队中的每个人发挥出最大潜力。因此，新经理要从把自己的业绩做好的角色定位，转变为使团队中每个人的业绩做好。即将工作重点放在通过辅导和激励等领导行为，使下属的潜力发挥出来，而不是将自己的销售能力发挥最大，代替下属完成任务。经理人如果不能恰当的转换角色，最终可能导致团队走向失败。

    公司往往对新经理授权有限是正常的做法，小张靠自己的实力“服众”，凭榜样力量和销售员一起拜访客户、树立威信的做法是对的，但问题出在这样做的目的上。

“授人以鱼，不如授人以渔”，拜访的目的不仅是为了拿到订单，更重要的应是利用难得的实战机会辅导业务员，提升他们的能力。小张的做法还像是经常替完不成作业的孩子写作业的家长，作业得了满分，孩子可能会感激家长，暂时看是成绩良好，但不专心听讲、不理解课程内容、拖拉等可能造成作业完成不了的根本问题并没有解决。

    很多经理人都知道这个道理，但还是会犯小张的错误。在下属经验缺乏、竞争激烈、时间短任务重等多重压力下，他们中有的会认为自己做更安全，更放心，有的则会觉得自己找到了以前成功的感觉，还有的是出于本能的反应，遇到新环境的挑战后希望回到以前的“舒适区”。事实上，即使新经理有很大压力，也不能放弃培养下属的努力。培养和激励下属，为他们的成长提供条件，才是作为经理角色应尽的职责，才可能为团队应对更新、更大的挑战和长久的业绩提高，奠定基础。

    小张不能及时转换角色的弊病还在于，他不仅自己做得越来越辛苦，而且越辛苦就越失败。因为，经理替销售员签单，这样的越俎代庖剥夺了下属的成长空间，会使不思进取的销售员更懒惰，使希望独立提高能力的销售员失去尝试的机会。最终，在不良的成长环境下，那些有成长抱负的人离开团队，而留下的只是碌碌无为的庸人，团队因组织能力的降低而失去存在的价值。