所谓人文关怀，就是组织在实现自身目标的过程中，通过对员工多方面、多层次的物质和精神需求的关注，在提升员工工作积极性、创造性的基础上提升各级员工工作绩效的管理思路；而人性化管理，就是通过对员工本身特性以及员工和组织之间相互关系的深刻剖析，在及时、有效满足员工多元物质、精神需求的前提下，实现组织与员工之间的恒久良性互动，确保组织长期、持续、健康发展的管理模式。

　　谈到人性化管理，当前国内企业管理界最为引人注目的学说就是厦门经理学院曾飞先生创建并倡导的M理论。该理论认为：人性化管理就是要重视企业最重要的资源——人，以人为本位开展企业管理。

　　Ｍ理论关于人性的假设表述如下：
　　 A．本性假设：人具有先天遗传而来的本性，如惰性、趋利避害动机等；人的本性难移，但企业管理者可以顺其自然并加以引导利用；
　　 B．习惯假设：人能够适应环境，在特定的机制下会形成特定的习惯，习惯左右着人的行为；环境机制发生改变，人的习惯和行为也随之发生改变；
　　 C．习俗和文化假设：人不仅依靠本性求生存，也依靠社会群体特定的习俗和文化求发展；习俗和文化也在相当程度上左右着人的行为；
　　 D．创新假设：人和社会群体都是自组织系统，都能够自我创新演化，能够适时改变自己的习惯和习俗、文化以不断适应外界环境的变化。

　　人性化管理也就是根据对人性的四个假设开展的针对性管理。
　　 A. 尊重人的本性，顺其自然加以引导；
　　 B．进行行为塑造，利用习惯进行管理；
　　 C．营造企业文化，利用文化规范个体行为；
　　 D．注重人的创造力，利用创新推动企业发展。

　　M理论在管理实践过程中强调因势利导和文化引导并用，顺应人的本性和行为塑造并用，激励与造势并重，结构性制约与场力推动并重。Ｍ理论认为：“真理不在两端，而是在二端之间”。处理事务力求合理适度为佳，不走极端，通过适当的中介物实现管理的和谐、统一。在企业利益和员工利益之间，通过“工作职位”这一中介物，使企业员工化，员工企业化，把共性和个性一致起来，达到两者的和谐一致，将企业转化成为员工与外部投资者共同生存、发展的生态系统。
　　 M理论认为：企业的凝聚力和推动力来源于领导者与下属之间双向的交互作用。这种相互作用包括：人伦力、交感力、趋势力和强制力。这四种相互作用分别以关爱、首肯、位势及赏罚为中介物。领导者对下属的关爱产生了人伦力；领导者对下属的赞扬和肯定产生了交感力；领导者给予下属的具体位势产生了趋势力；领导者对下属的赏罚产生了强制力。领导者与下属之间的相互作用能够对组织的发展产生关键性的影响和推动，促进组织系统的整体协同，确保整个组织持续、健康地发展！

　　一个M理论的最佳样本

　　过去，人们往往将人性化管理视为管理软弱无力、低能低效的代名词，认为推行人性化管理的企业在很大程度上缺乏执行力，也不可能创造出什么优良的业绩----这是一种非常错误的观点。事实上，人性化管理有声有色的企业往往是各行业管理执行力和经营绩效最为出色的标杆企业！
　　 2005年度，全球著名的航空杂志《航空公司商务》评选出该年度全球最佳航空公司五大奖项，美国西南航空公司一举赢得了最佳成就奖（Airline Business Award）和最佳市场营销奖（Marketing）两项桂冠，令各界人士惊叹不已！2005年度是美国航空运输业形势非常糟糕的一年：全行业亏损100多亿美元，运力过剩和燃油价格居高不下让许多航空公司苦苦挣扎，而美国西南航空公司则“风景这边独好”，又一次创造了“与竞争激烈的商业航空行业不相称的”业绩：全年经营收入75.8亿美元，实现净利润5.48亿美元，比快速成长的2004年度又递增了75.1％，创造了世界航空史上无可企及的33年连续赢利记录！

　　美国西南航空公司在美国所有的主要航空公司中运营成本最低，每英里运营成本只有不到8美分----这一优势使它能够利用低成本的策略不断赢得竞争优势。西南航空公司基业长青的秘诀首先归功于它的人性化管理模式，而非特殊的市场定位、特殊的服务或特别的技术和设备。实际上，美国西南航空公司已在不自觉之中成为M理论的最佳境外实践者和最大的受益者！

　　人伦力管理----西南航空非常重视员工在企业的长期服务以及劳资双方之间的长期承诺。公司实行浮动工资计划，根据每个员工的收入水平和公司盈利状况给所有人提供利润分享的机会，工作时间长或经常加班飞行的员工利润分享的比例要更大一些。公司的“退休金计划”有多种投资选择，其中包括购买企业的股票。西南航空公司基层员工持有公司10%左右的股票，当股票价格上涨时，大家都能受益。由于实行了“退休金计划”，服务年限长的老员工在退休时往往都会过得很舒适。除“利润分享计划”外，各级员工还可以通过“股票购买计划”利用工资折减额以优惠价购买公司股票。作为公司核心团队的飞行员还有权通过股票期权和增加工资延期支付时间的方式对公司（同时也是对个人的未来）进行更大的投资。“利润分享计划”和“股票期权计划”鼓励每个员工与公司共同承担降低工作成本的任务，与公司一起为客户千方百计谋福利。

　　西南航空公司的人伦力管理将员工个人的切身利益（包括薪酬、薪酬外收入、非薪酬收益和非物质收益）与企业的兴衰成败紧密地结合了起来，使员工和企业双方真正组成了共存共荣的统一体。

　　交感力管理----西南航空公司把固定工资、浮动报酬和“贡献承认计划”视为公司薪酬激励管理的有机组成部分，依靠一系列“贡献承认计划”（包括基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖、当月顾客奖等）来鼓励和支持它想得到的职业化行为，“心目中的英雄奖”也是其中一种：它褒奖、肯定那些因后台工作对客户服务产生了重大积极影响的员工团队：这些员工可能来自设备养护部门，也可能来自直接服务部门或其他支持性部门。经过广泛的提名和认真的评审，“心目中的英雄”被挑选出来----他们的名字会被喷涂在飞机上并保持至少一年。

　　趋势力管理----西南航空公司的文化鼓励持续的创新和不断寻求更好的工作方法，各级员工具有相当大的工作自由度。公司鼓励员工为有效地服务客户和改进自身的组织，在条例允许的范围内尽可能多地想办法和大胆采取实际行动。西南航空公司CEO凯勒先生说，“我给他们做自己的自由，我给他们做不同意见者的机会----你不需要限制在一套固定的工作模式当中，你可以做得很开心！”
在整个公司内，员工参与决策和改革建议的程度相当高。如果员工要见总裁，可以直接走进总裁办公室而不用通报；公司每年要举办两次“新员工午餐会”，公司高管和新员工直接见面时总会诚心诚意地提些问题，例如：“您认为公司应当为您做的事情都做到了吗?”“我们怎样做才能做得更好些?”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些?”。

　　员工的各种意见和建议在30日之内都能得到认真的答复，其中一部分还得到了具体落实。西南航空公司文化委员会有120多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会成员就更多，各级员工都参与到促进和强化公司文化的活动中去。西南航空公司的趋势力管理明确划定了员工行动自由度与规范度之间边界，使各级员工在自由的界限内能够充分发挥个人聪明才智；同时，对规范的“天条”人人奉若神明。

　　强制力管理----西南航空公司认为：员工是企业文化的载体，只有招募符合公司要求的员工，才能实现企业自身独特的文化追求。热情和幽默是西南航空员工招聘的重要条件----即使随着公司的快速扩张，符合公司要求的员工越来越难以物色，西南航空公司也始终没有降低员工的招募标准----不懂得快乐工作、快乐服务和以帮助他人为荣耀的人根本无法进入西南航空公司的大门。
从1971年开始，西南航空没有解雇过一名员工，员工主动流失率则在7%上下徘徊----这是美国航空运输业中最低的记录。能够在公司坚持下来并不断得到提拔的中高层经理构成了公司的核心团队---他们严格按照企业的核心价值观和原则行事并不断感染和影响着周围的员工