浮躁之风常常导致项目规划的空泛和夸夸其谈，没有具体的指标和数字，很难考核。信息化不是形象工程，要做就做实事。同时，务实的项目管理指标不要制定得太高，才能不断地为项目树立成功的里程碑。

有专家预言，中国正在变成世界上最大的一个项目工地。每天都有无数的项目在上马，无数个项目在实施。项目管理如此重要，CIO们该如何利用项目管理这把“万能钥匙”进行项目运作，完成信息化建设呢？

同CIO这个称谓一样，项目管理也是一个不折不扣的“舶来品”。在人们印象当中，项目管理总是多少带有一点高深莫测的神秘色彩。

一提到项目管理，人们总会反应出“3C原则”：预定的目标要明确、团队成员要对任务有所承诺、对成员的工作表现要给予相应的奖惩。其实，简单的说，项目管理就是把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。

在北京青云航空仪表有限公司（下简称青云）高级工程师黄迪生看来，项目管理的精要莫过于“务实”二字。

布阵图显神威

黄迪生的桌子上放着一份“PDM项目组织机构与工作流程图”，这份图被称为青云公司曾经实施过的PDM项目的排兵布阵图。PDM项目的目的是把分散在每个人手里的数据收集到一个统一的平面上，达到实时的协同和互动。在这一项目的实施中，这张图起到了非常重要的作用。

直观易懂的图表可以让复杂的项目工作一目了然，把组织结构、目标要求、任务节点、上下游人员关系都准确地表达出来。让大家知道项目的重点是什么，了解自己的工作和位置，在其中所起的作用是什么，每个部门的人员都知道自己该做什么，明确自己的工作。

有了“PDM项目组织机构与工作流程图”，首先领导层可以很清楚项目是如何运行的，自己该在哪些阶段做哪些工作，什么时间该实施，什么时间该培训，一目了然。

比如PDM全员培训，从来都是说起来容易做起来难。有了这张图，就可以清楚地把各层次、各阶段的培训任务与对象联系在一起，包括领导层培训都是明确的定位。黄迪生说，项目管理要有实实在在的东西，图是最好的表达方式。

PDM项目实施的过程实实在在，务实的工作积累了非常宝贵的经验。在2006年举办的产品创新数字化国际峰会的演讲中，黄迪生将自身亲力亲为的实践，总结出PDM项目实施的排兵布阵图奉献给大会，引起了与会代表强烈反响与共鸣。

事前良好的规划给项目管理带来了很多好处，事先准备不足的规划也会给项目带来麻烦。青云公司曾经发生过这样的事。生产部门的领导和信息部门的领导在口头上就某个项目达成了协议，希望进行生产车间的数据收集工作。一开始，项目是以业务部门为主，信息部门辅助。慢慢地生产越来越忙，业务部门参加的人少了，于是转为以信息部门的人为主。最后，生产任务越来越重，业务部门的人实在抽不出时间来参加，最后这个项目只好不了了之。

务实是出成果的保证

谈起项目管理，黄迪生说的最多的一个词就是“务实”。“只有务实才是项目管理出成果的保证。”黄迪生说。

信息化关系到企业的生存与发展，绝不能搞样子工程。青云的信息化力求规划务实、计划务实、培训务实、实施务实的工作与效果。以务实的工作，把青云的信息化推上良性循环的轨道。

浮躁之风常常导致项目规划的空泛和夸夸其谈，没有具体的指标和数字，很难考核。黄迪生认为，信息化不是形象工程，要做就做实事。同时，务实的项目管理指标不要制定得太高，才能不断地为项目树立成功的里程碑。

以OA系统为例，仅有文件浏览和邮件功能的OA系统不能称之为自动办公、无纸办公，当然也不能称为成功的项目。黄迪生说：“我们的目的是信息化。信息化就要形成一种业务模式和运营模式。有了信息系统，还要用起来，才叫信息化。”

数据实时流动

黄迪生以青云实施PDM项目为例，分析了项目管理的特点。他说，离散型制造业是以产品为基础的，产品数字化才是信息化的重点。从某种程度上来说，PDM的重要性是和ERP对等的。

2002年，青云开始实施PDM项目，为此按顶层设计、运行环境、试点应用、培训考核四方面对项目规划设计、技术保障、业务实施、培训考核四个工作小组制定了具体、翔实的信息工作计划，强化了对任务时间节点的控制与考核。

早期的信息化停留在二维图纸上，设计中出现的一些问题和信息传递工程中的一些错误很难看出来。少了一个小数点或者抄错数的情况都有可能发生。这种信息传递的失误，在生产制造阶段会造成巨大的损失。

三维产品模型通过PDM系统管理起来，数据都是惟一、实时的，设计人员更改了图纸，工艺部门和生产车间能够马上就能得到正确的数据。并且应用了三维UG系统后，完全可以虚拟地将多个零组件装配在一起的样子，有什么设计问题，都很容易就可以看出来。

项目流程灵活运用

PDM项目没有严格按照项目管理的流程来做。因为信息化项目和生产项目不同，企业在进行信息化建设方面本身没有太多经验，量化的指标也不好掌握。黄迪生认为，关键在于把握好项目管理的要素，但不必强求完全按照项目管理的流程来做。

比如说，不能机械地应用项目管理的工具，如何把项目完整地表述清楚是需要下一番功夫的，同时注意运用一些项目管理工具，把每个人的工作表述清晰。

在青云实施PDM期间，一共开了20多次周例会。得到了领导的全力支持，每次例会决策层的领导都会参加，解决信息部门无法协调的问题。比如车间的生产任务重，配合CAM试点加工的工作与生产任务冲突，这样一来信息部门就很头疼，这难题在例会上会迎刃而解。

大型信息化项目需要由业务部门提出准确的需求，但通常业务部门提出的需求和信息部门的要求差别很大。有时，业务部门甚至会借机提出要求增加多少台计算机，这样的需求当然不是项目最准确的描述。

对于必须提供的功能，黄迪生会尽量满足业务部门的要求。他说，“业务部门有需求尽管提，我们会衡量这些需求的必要性，如果确实有需要就尽量满足。软件工程师解决不了的问题，我就通过厂商的高层协调解决。与项目实施方保持很好的合作伙伴关系，是项目管理不可或缺的重要环节。”

信息化项目和生产项目不同，企业在进行信息化建设方面本身没有太多经验，量化的指标也不好掌握。关键在于把握好项目管理的要素，但不必强求完全按照项目管理的流程来做