在西方发达国家，项目管理从20世纪50年代开始兴起并逐步发展成为一个内容广泛、方法科学和体系完整的应用领域。无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术（Information Tech-nology，简称IT）的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。本文在项目管理知识体系的基础上，结合IT项目管理实践，介绍IT项目管理的几个重要方面。

　　范围管理

　　范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
　　1.编制范围计划

　　范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。在对用户进行业务调查和需求分析的基础上,明确定义系统范围。在执行过程中，首先制定范围说明书。在范围说明书中明确定义项目范围，各阶段的交付物，以及采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免在理解上双方发生分歧。
　　2.范围分解

　　计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是不明晰，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。本文转自项目管理者联盟

　　比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Mi-crosoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

　　3.范围变更管理

　　变更的管理是项目范围管理的重要组成部分，项目的范围计划不出现任何改变，几乎是不可能的。因此在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。

　　一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？我认为：
　　（1）记录变更请求： 任何变更，不论以后是否会被接受，都应该记录下来，有些变更请求也许在本阶段不被接受，也许可以成为以后参考的功能或范围。所以对于任何变更请求，首先要做的是记录下来是一个什么样的变更请求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。

　　（2）了解变更细节，分析相应变更请求的必要性。

　　（3）根据变更请求，由相应的人员分析相应变更请求对现有项目进度的影响程度，并分析相关的变更请求之间的影响关系，添加相应记录在相应的变更请求中。

　　（4）根据变更请求对现有项目进度、成本影响程度。
5）同客户协商项目变更影响，以及相应的费用的变化，及客户的可接受程度确定是否实施变更。

　　（6）项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。

　　（7）项目管理将项目变更加入现有项目的项目详细计划中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。

　　（8） 执行项目变更。

　　（9）记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。

　　风险管理

　　风险管理被认为是IT项目减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。风险管理的主要过程包括：风险识别，风险定性定量分析，风险应对计划制定和风险监控。

　　1.风险识别

　　采用系统化的方法，识别项目中已知的和可预测的风险。可采用石川图，帕累托图，以及风险调查表等方法。常见的风险如：需求风险，计划编制风险，组织和管理风险，人员变更风险，客户风险，开发技术风险，设计质量和实现过程风险等。

　　2.风险定性定量分析

　　估计风险发生的可能性或概率，估计如果风险发生时所产生的后果。对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析办法。确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。

　　（3）风险应对计划制定及监控

　　风险应对计划就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。项目开发是一个高风险的活动，应采取积极的风险管理策略，避免或降低风险，在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险，指定风险管理者，监控风险因素，建立风险清单及风险管理计划，建立风险反馈渠道。跟踪风险状态以及发出通知启动风险应对，定期通报风险的情况。在定期的会议上通告相关人员目前的主要风险以及他们的状态。

　　建立沟通机制

　　对于IT项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。没有良好的信息沟通，对项目的发展和人际关系的改善，都会存在着制约作用。沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。无论何种规模及类型的项目都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的甚至是关键性的，特别是大型系统集成项目和复杂的ERP项目更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内、部门与部门之间、以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确的传递和沟通信息，以便项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制订政策并控制评价结果。建立沟通机制应重视已下几个方面：
（1）制定沟通计划

　　沟通计划应包括以下内容：

　　联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、用户、技术支持人员等相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了。

　　工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。

　　统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板。

　　（2）强调双向沟通

　　沟通必须是双向的，保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到，比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到”等，还是电话回答收到，都必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。信息收到必须保证理解是正确的，接收者进行理解后应进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。双向沟通，有利于项目经理了解项目进展情况，了解他人的想法，也有利于项目组其他成员领会项目经理的思路，集思广益，共同促进项目的成功。
　　（3）绩效报告

　　绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。我认为要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。绩效报告可采取以下方式： 

　　定期进展报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

　　状态报告：说明项目在某一时间点上所处的位置。

　　项目预测：根据当前的事情进展情况，预计完成项目要多长时间，需要多少资源等。

　　状态评审会议：定期召开状态评审会议，对重要的项目问题进行面对面的讨论，激励项目成员在自己负责的项目部分上取得进展。

　　（4）文件归档及项目总结

　　在管理收尾过程中应重视文件归档及项目总结工作。将项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要等文档整理归档，可为以后的查询及其它工作参考提供依据。项目的成员在项目完成后，将取得的经验和教训写入《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等，为以后的工作提供一个极好的资源和依据。
进度控制

　　进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。IT项目的进度安排必须妥善处理以下几个问题：

　　（1）任务分配、人力资源分配、时间分配要与工程进度相协调

　　大型项目的开发方式必然是集体劳动，开发人数的增加将导致信息交流路径和复杂性的增加，项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果。完成软件项目的成本与时间的关系不是线性的，使用较少的人员，在可能的情况下，相对延长一些工作时间可以取得较大的经济效益。

　　（2）任务分解与并行化

　　开发人员的组织与分工是与项目的任务分解分不开的。为了缩短工程进度，充分发挥开发人员的潜力，项目的任务分解应尽力挖掘并行成分，以便施工时采用并行处理方式。

　　（3）工程进度安排

　　程序评估与审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM）是两种比较常用的项目进度安排方法。两种方法都生成描述项目进展状态的任务网络图。网络图中按一定的次序列出所有的子任务和任务进展的里程碑，它表示各子任务之间的依赖关系。PERT和CPM方法为软件规划人员提供了定量描述工具，包括：
　　（1）关键路径。完成关键路径上所有任务时间的总和，就是项目开发所需要的最短时间。
 
　　（2）用统计模型估算开发每个子任务需要的工作量和时间。 

　　（3）计算各子任务的最早启动时间和最迟启动时间，即确定启动子任务的时间窗口边界。

　　某个子任务的最早启动时间被定义为该子任务的所有前导任务完成的最早时间。反之，某个子任务的最迟启动时间被定义为在保证项目按时完成的前提下，最迟启动该子任务的时间。与最早启动时间和最迟启动时间对应的概念是最早结束时间和最迟结束时间。它们分别是最早启动时间和最迟启动时间与完成该子任务所需要时间的和：在任务进度安排过程中，应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动时间和节假日，以便应付意想不到的困难和问题。采用这些工具可以大大减轻项目管理人员在制定项目进度表方面的工作量，并可提高工作质量。

　　在实践中应用项目管理理论

　　理论的最终目的是为了在实际工作中应用，当前在IT领域中粗放式的项目管理模式仍然广泛存在，其中既有主观原因，也有客观原因。首先要确立推行科学规范管理方法的决心，理解其重要意义。在面对阻力时，必须找到合适的切入点，逐步推进，在IT项目实施中取得良好的效果