我国的软件企业，大部分是靠接项目生存和发展的。项目有大有小，大的两三百万元，小的三五万元，项目的成败及效率，直接影响着公司运营成本、利润和大家的薪金收入。

　　而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益。笔者结合自己的经验，谈谈项目经理在主持项目运作时的二个责任、三种协调关系、应具备的四个能力。

　　项目经理应时刻记住自己的两个责任：

　　①如何尽快将项目验收、回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。

　　②如何在做项目的过程中，将项目提练成产品。笔者的观点是，以项目提炼出产品并养活产品，产品更好地为项目服务，以创造更大的利润。

项目经理应协调好三种关系：

　　①协调好与客户的关系，保证客户交流时的气氛活跃，事情做不完，明天可以再做，但客户的心情一定要开心！

　　笔者2003年底开始接手的项目中，大部分都是危机项目，也就是项目已陷入瘫痪的程度。协调好和客户的关系，获得客户的信任是工作的重中之重。如果客户不认可，事倍功半是一目了然的事情，更有甚者是事倍功无。

　　笔者出任的一个项目中，公司的第二号人物被客户的部门经理当众说要上告公司，现场气氛非常尴尬，而笔者的一位同事后期也被客户赶走。

　　笔者后期带着他再次进驻现场，刚开始，客户对我们不理不睬，笔者的性格相对活跃，通过和中下层客户不断接触，笑声不断后，逐步获得了客户的好感。之后因为客户和我们相处非常愉快，工作进度也就大大加快，甚至后期出现了客户照顾我们、帮助我们验收的局面。

　　②协调好和上级的关系，这样你才会有行使项目经理的职权，争取到更好的资源配置。

　　这是非常浅湿的道理，而技术出身的项目经理却经常不自觉地犯了这不该犯的错误。每一个项目都是公司的经济来源，领导都会关心一下项目的情况，同时也表示一下对员工的关心和爱护，这样的机会当然不能让领导乘兴而来，败兴而归。

　　让领导听得雾里云里，不明白你所做的工作重点和进度，你想要争取资源时，领导又怎会大力支持你的申请呢？资源都是有限的，而且紧缺。说些领导能听得明白的话，让领导觉得你沟通能力好，项目很努力，都在预期和可控范围内，当你想申请资源时，领导自然会考虑的。

　　笔者当初对不懂技术的领导解释Hibernate和Spring时说，这两者就像到公司的两条路，是从南门进还是从北门绕一圈进，哪条路近，哪种方法更合适，要等程序出来测试后才能决定优劣。领导当场就明白了，这样的解释对一个软件公司的领导来说完全够用了。

　　③协调好和下属的关系，他们才是为项目打拼出成绩的核心人员。

　　银子要花是肯定的，请大家聚一聚，腐败一下，都是一般的事情。更重要的是，发自内心地关心他们，关心他们的工作和生活。纯粹的工作关系太严肃，搞到最后大家会觉得没有必要支持你，因为大家都是领取公司工资的。所以工作之余聊一聊生活，对工作有莫大的帮助。

　　笔者当初就被主管安排和大家一起打CS，现在回想，一些一起工作的项目组成员的名字想不起来了，但笔者从来没忘记过一起打过帝国、CS的同事，即使相处的时间比没有一起打游戏的同事更短。协调好和下属的关系，会使你的工作如鱼得水。

项目经理应具有的四项能力：

　　①学会引导客户。会不会引导客户，关系整个项目的成败。软件公司做项目时，一般都有一个半成品，这时候项目经理和客户谈程序时，若会引导客户，则程序的二期开发量将会非常小。

　　笔者当初拿着一个程序版本和客户谈时，连续三个大模块都获得客户的认可，只有3×0.5天工作量，而内部计划是3×20天的工作量，同样项目提前了近两个月就转入验收期。

　　笔者当初获得这么大的成功，主要有两点：一是对软件产品非常熟，谈时扬长避短。二是和客户谈时，我说的都是模块的整体业务流程运作，引导客户在大方向上达成了一致，不陷入技术细节。题外话：当时出现保存不正确的现象，我没陷入这问题，而是说数据保存后将转入到下一个流程，顺利过关。

　　②认知客户需求，把握开发进度。项目不可避免会出现程序需求差异、需求变更和新需求。此时，项目经理就肩负着项目开发周期、任务及资源的调整问题，这要求项目经理能正确认知客户的需求，及时估算开发进度。

　　当项目经理面临着需求变更、程序变动时，需在最短时间做完的事情是：估算出需要的人力和工作日；对整个项目时间周期的影响；此项工作的重要度和紧急度，应当安排在什么时候做。然后将结果和客户交流，达成一致，最好用书面形式留档。

　　以项目中三个工作日新模块的开发为例，在充分理解客户的基础上，如果会引导客户，则三个工作日后，该模块就可顺利完成，得到客户的认可；如果不会引导客户，再加上自己对需求的理解不正确，用上两个月都有可能。这样会使合同为半年的项目，最后拖成一年而程序还在开发，项目成了程序垃圾的汇集地。国内不少软件公司或多或少都存在这现象。

　　③有技巧地说不和点头。项目过程中会出现非常多的需求，有些需求是当初没考虑好，有些需求是迫切的（比如领导发现后提的），有些需求是无理的，而且难度大，有些需求则是没有意义的，有些需求是技术上达不到的，有些需求是必要的，有些是合理的，有些是合理但不必要的……

　　需求的变更必然引起工作量的增加和人员的调配，处理不好会使项目验收遥遥无期，甚至和客户关系变僵，此时就需要项目经理有技巧地说不和点头了。记住一点：客户是上帝，但你不是基督教徒。

　　笔者有一次准备将项目转入验收期，和客户老总谈程序，老总要求在一个FORM单独做报表打印，而我们的报表打印都是集中在一起的，和老总交流解释后我宣布的就是：做，而且连夜赶工，明天一早就得在纸上看到。结果当然是项目顺利转入验收期了。

　　笔者常用的说“不”的方法，更具体的请查看《巧妙说“不” 项目经理死里逃生》一文。

　　④及时调整计划，要有现场运作的时间点观念。项目常会出现计划变更情况，这时项目经理要做的是：调整计划，做好充分的预估（笔者一般是将困难说大一点，日期长一些）；将变更原因和新计划向上级汇报；和同事开会协商，同时宣布人员安排和日期安排。

　　记住一点：项目要想做好，时间点是个关键。当出现加班和工作压力变大的情况时，如何让你的下属更卖力为项目打拼，就需要你的协调和组织能力了。大家不要忘了两句话：我们的职权是谁赋于的？项目经理和同事一样都是打工的。所以大家也就知道做项目时，前两点的用途了吧。