项目成本管理主要包括项目资源计划、项目费用估计和项目费用安排。目前，随着进入施工行业竞争的日益激烈，工程项目项目想要取得赢利，重要途径之一就是通过降低成本上拓宽利润空间。
问 题
项目管理人员成本控制意识较差。项目成本控制是指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，对工程中各种消耗进行调节和控制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。而目前，在施工项目上强调最多是质量和工期，而把成本控制放在非常次要的地方，甚至毫无成本控制的意识。此外，在项目内部普遍存在的一种现象是项目管理人员“各司其职”：总工只负责施工生产和工程进度，技术员只负责技术，合同管理人员只负责合同方面的工作，材料管理人员只负责材料的采购工作。表面上看起来职责清晰，分工明确，但他们只盯着自己的工作，只想着怎样把自己的工作更好的完成，缺乏整体的成本管理的意识。如技术人员为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案和技术措施，虽然保证了质量但增大了成本；材料人员只依据技术人员提供的材料需用计划，从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，但材料成本也变的很高。另外，还有一个突出的问题是，有些施工项目在回公司领用材料的时候，只想着在材料需用的时候能及时把材料从公司运到工地上，头脑里根本没有成本的意识。例如，有一个施工项目需要一把梯子，结果调用了一辆红岩的大卡车，把梯子运到几百公里以外的项目上，使机械费大大增加，造成不必要的资源和成本的浪费。此外，有些项目为了抢工期而盲目投入大量的施工人员和设备，导致了人员和设备的过剩而增加了项目的成本。
没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有成本控制的最高权力，负责制定各种成本管理的制度和措施，在成本管理及项目效益方面对公司负责，其它各部门管理人员及施工人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的很多项目成本管理体制，都没有很好地将责权利三者结合起来。如有些项目成本大大超出计划成本甚至还出现亏损，但项目经理却不承担任何责任，在项目结束后也没给予任何处罚，后果完全由公司来承担，这就更加助长了不注重成本管理的思想，也为其他施工项目带来了不好的示范。而在成本节支的时候，项目经理也没有得到任何奖励，这就挫伤了其成本控制的积极性，使得其认为成本高低都一个样。有些技术人员在施工过程中提出了有效的施工方法和措施，降低了施工费用，但也不对其奖励，简单理解为是其工作职责。又如某些项目，在施工过程中因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，责任落实不到位，最终不了了之，使项目蒙受损失。
忽视项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。项目经常的口号是质量第一，但却常常忽视项目“质量成本”的管理和控制。如有些项目是单纯重视质量，不注重施工成本，在施工过程中不惜一切代价投入过量的人力、物力和财力追求高质量，造成不必要的资源浪费，增大了成本。有些项目经理却片面追求经济效益而忽视质量，因采用了低质的材料、采用了不规范的施工方法而使工程质量不合格，造成了返工。还有些项目甚至因偷工减料，不按设计来进行施工，造成了质量事故，引起索赔，不仅增加了成本支出，还对企业声誉造成了不良的影响。
忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,也是能否按期取得合同收入的重要条件。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。现在很多工程施工合同上都包含有工期的奖罚条款，即提前一天完成施工给项目部多少钱的奖励，推后一天完成施工给项目部多少钱的罚款。所以，有些项目盲目地赶工期要进度想得奖金，过分投入大量的不必要资源，造成工程成本的额外增加；也有些项目在赶工期的时候忽视质量成本和安全成本，从而也间接提高了整个工程的成本。
对 策
建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。目前，某些施工项目成本超标的主要原因是内部管理粗放，项目管理人员和员工成本意识低，不注重成本控制。所以，首先要树立成本意识，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工人员，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人员的工作职责和范围要进行明确的界定，对于没有有效进行成本控制的要给予相应的处罚，迫使其充分有效地履行职责。同时，赋予其相应的权利，对于优质完成工作任务的给予一定物质奖励。这就可以彻底打破过去那种毫无成本控制的意识，干好干坏都一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推委扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策，有效控制施工项目的成本。
真正发挥资金计划表的作用。资金计划表是反映实际费用和计划费用对比情况的成本控制表，它清晰和完整的反映施工项目成本的现状和成本管理中存在的问题。但在实施过程中，资金计划表内容的准确性和及时性没有真正加以落实，有些项目不按时上交资金计划表，有的项目为了借款，敷衍了事，数据不认真填写，甚至进行编造，这就使得资金计划表如同一页废纸，起不到成本控制的作用。所以，首先要保证数据的真实性和完整性，然后通过偏差分析，找出原因及时予以纠正和控制，从而真正发挥资金计划表的作用。如，某施工项目通过资金计划表上反映出了几个突出的问题：一个是机械费在整个成本费用中占了很大的比例，而租赁费又占了机械费的70%，通过调查分析，其原因是项目经理和其他管理人员自己买车后，租给项目部用，租车过多造成了租赁费的增加。为了有效控制和降低租赁费用，公司开始清理整顿设备管理中的不良行为，开展效能督察，要求各项目也应严格执行公司下达的项目外租车辆驻勤管理办法，加强和规范外租车辆管理。从上面案例可以看出，资金计划表从一定程度上确实可以帮助管理者及时发现成本管理中所存在的问题，然后采取相应的措施进行控制。所以，在成本管理中，要充分发挥资金计划表的作用。
加强设备材料的管理。在施工项目中，机械费和材料费约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。所以，为了加强设备材料的管理，控制成本，应该建立设备材料的采购、领用、回收规定。
新进点项目由项目总工程师或项目经理根据项目的工程量、机组型号、交通和地区环境，制定材料采购和领用计划，报公司总工审核。回公司领用设备材料时，项目班组应该填写材料计划单、计划单由项目总工程师审核、项目经理审批，报分局批准。领用材料考虑周全，最好整车运送。项目材料管理要采取领用、建账、建卡制度。易耗材料使用登记制度，废旧设备材料和工器具回收制度。废旧设备材料和工器具，用后或工程完工后，要按规定退库、回收，不准私自处理剩余材料。
当项目回公司领用原材料不经济的情况下，可申请自行采购材料，但要做好价格控制：及时掌握建材市场的动态，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；考虑材料的运输路径及运输成本；减少中转环节，争取材料直拨；计算好经济库存，合理确定进货批量和批次并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。
加强工程项目的质量、安全管理，杜绝事故和损失。项目经理及项目部的全体人员，一定要严格地按照施工规范和操作规程组织施工，防止因返工和修补造成人工费用多支出及工料浪费和损失。施工项目也不能为了提高企业信誉而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。此外，在安全生产方面，一定要认真严格地按照安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。在进行项目的施工中，要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到项目管理的各项制度中来。
控制工期成本。工期成本控制的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的各种措施费用，包括多投入的人力、物力和财力等；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本及多耗费的资源（如停工、窝工、返工等），因此所引起的工期费用称为工期损失。为了有效的控制工期成本，施工项目要进行总进度计划及分项目工程计划的编制，随时对进度进行监测，将进度的实际值和计划值进行比较，分析所产生偏差的原因，从中发现问题并采取相应的措施来解决。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期和成本两个方面的相互关系，即在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损
