我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。
     
     1　项目管理的基本概念
     
     目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述
     
     描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。
     
     描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。
     
     另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。
     
     2　项目管理的工作内容
     
     项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。
     
     (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有:
     
     ①调查研究、收集数据;
     
     ②明确需求、策划项目;
     
     ③确立目标;
     
     ④进行可行性研究;
     
     ⑤明确合作关系;
     
     ⑥确定风险等级;
     
     ⑦拟订战略方案;
     
     ⑧进行资源测算;
     
     ⑨提出组建项目组方案;
     
     bk提出项目建议书;
     
     bl获准进入下一阶段。
     
     (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有:
     
     ①确定项目组主要成员;
     
     ②项目最终产品的范围界定;
     
     ③项目实施方案研究;
     
     ④项目质量标准的确定;
     
     ⑤项目的资源和环境保证;
     
     ⑥主计划的制定;
     
     ⑦项目经费及现金流量的预算;
     
     ⑧ 项目的工作结构分解(WBS——Wo rkB reakdow n St ructu re) ;
     
     ⑨项目政策与程序的制定;
     
     bk风险评估;
     
     bl确认项目的有效性;
     
     bm提出项目概要报告;
     
     bn获准进入下一阶段。
     
     (3) E 阶段。即实施阶段, 该阶段的主要内容有:
     
     ①建立项目组织;
     
     ②建立与完善项目联络渠道;
     
     ③实施项目激励机制;
     
     ④建立项目工作包, 细化各项技术需求;
     
     ⑤建立项目信息控制系统;
     
     ⑥执行WBS 的各项工作;
     
     ⑦获得订购物品及服务;
     
     ⑧指导、监督、预测和控制: 范围、质量、进度、费用;
     
     ⑨解决实施中的问题;
     
     bk进入下一阶段。
     
     (4) F 阶段。即结束阶段, 该阶段的主要内容有:
     
     ①最终产品的完成;
     
     ②评估与验收;
     
     ③清算最后帐物;
     
     ④项目评估;
     
     ⑤文档总结;
     
     ⑥资源清理;
     
     ⑦转换产品责任者;
     
     ⑧解散项目组。
     
     (5) 以上各阶段的管理内容很多, 但其核心工作可归纳为:
     
     ①项目的可行性研究;
     
     ②工作结构分解(WBS) ;
     
     ③项目的三坐标管理;
     
     ④项目评估。
     
     3　项目的三坐标管理
     
     项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。因此项目的进度管理、费用管理、质量管理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标管理体系。
     
     311　项目的进度管理
     
     项目的进度管理是项目能否按期完成的基本保证。项目的进度管理可分为项目进度计划的编制和项目进度计划的控制两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。
     
     31111　项目进度计划的编制
     
     项目进度计划的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。项目进度计划的编制具体可分为以下步骤。
     
     (1) 项目分解(工作定义)。
     
     项目分解就是把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。常用的工具为WBS (工作结构分解原理)。
     
     项目分解主要包括的内容有: 项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。项目分解的结果可形成“项目工作列表”。
     
     (2) 工作先后关系的确定(工作序列)。
     
     工作先后关系可分为几类, 其中强制性逻辑关系较为明确, 而无逻辑的组织关系的确定较为困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。工作先后关系确定的工具和方法主要有: 先后关系图法PDM (单代号网络图)、箭线图法ADM双代号网络图)、条件箭线图法CDM 等。工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。
     
     (3) 工作延续时间的估计(工作时间)。
     
     若工作时间估计得太短, 就会在工作中造成紧张被动的局面, 从而影响项目的质量; 相反若工作时间估计得太长, 就会使整个项目工期延长, 从而增加相应的费用。因此对工作时间尽量精确估计是非常重要的, 然而在编制项目计划的过程中, 工作延续时间的估计往往较为困难。为此在保证基础数据正确性的基础上, 应采用专家判断、类比估计、模拟分析等专用方法进行仔细分析和判断。工作时间的估计可形成带有工作时间的“工作列表”。
     
     (4) 进度安排(工作计划)。
     
     项目分解、工作序列、工作时间等步骤和内容就是为进度安排服务的, 所有的前期成果(项目分解、工作先后关系、工作延续时间、资源需求和条件、项目日历、限制条件和假设等) 都必须在这里得到考虑。由于各种因素之间的关系较为复杂, 因此就需要采用数学方法(如: 关键线路法CPM、图形评审技术GERT、计划评审技术PERT 等) 和相关软件(如:Micro sof t P ro ject 98) , 并力求做到有限资源的合理分配和资源的均衡利用。进度安排以及整个项目计划的编制形成的成果有: 项目进度(表示形式有: 甘特图、里程碑事件图、时间坐标网络图等)、细节说明、进度管理计划、资源需求更新。
     
     31112　项目进度计划的控制
     
     项目进度计划的控制是项目成功的保证, 应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目计划是根据预测对未来做出的安排, 因此在计划的执行过程中往往会出现或大或小的偏差, 这就要求项目经理及其他管理人员消除与计划不符的偏差或对计划做出适当的调整, 以保证预定目标的实现。项目进度计划的控制可分为两个方面的内容。
     
     (1) 作业控制。
     
     作业控制的内容是: 采取一定的措施, 保证每一项作业按计划完成或按调整后的计划完成。必要时应重新安排有缺陷的作业, 以保证不影响整个项目的运作。
     
     (2) 进度控制。
     
     进度控制是一种循环的例行活动。按照不同管理层次对进度控制的要求, 进度控制可分为三类: 项目总进度控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。
     
     进度控制主要解决的问题是克服拖期。
     
     312　项目的费用管理
     
     项目的费用管理是项目能否按照批准的预算完成的基本保证。项目的费用管理主要包括资源计划、费用估计、费用预算和费用控制等几个方面的内容。
     
     31211　资源计划
     
     资源计划主要解决动态的用于项目每一工作的资源种类(人、设备、材料) 和配制数量等问题, 因此资源计划是费用估计的基础。
     
     (1) 编制资源计划的数据基础。
     
     编制资源计划所依赖的数据有: 工作分解结构(WBS)、项目工作进度计划、类似项目的历史信息、项目范围陈述、资源安排描述、资源组织策略等。
     
     (2) 编制资源计划的工具方法。
     
     编制资源计划的工具方法有: 专家判断法、数学模型法、头脑风暴法等。
     
     (3) 编制资源计划的主要结果。
     
     编制资源计划的结果主要是制定资源的需求计划和相关描述。
     
     31212　费用估计
     
     费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。
     
     (1) 费用估计的数据基础。
     
     费用估计的数据基础有: 工作分解结构(WBS)、资源需求计划、资源单位价格、工作的延续时间、费用会计表格等。
     
     (2) 费用估计的工具方法。
     
     费用估计的工具方法有: 类比分析法、参数模型法、从下往上估计法、从上往下估计法等。
     
     (3) 费用估计的主要结果。
     
     费用估计的结果主要是实施项目所消耗的所有资源的费用和详细说明。
     
     31213　费用预算
     
     费用预算包括给每一独立工作分配的全部费用, 以获得度量项目执行的费用基线。从分类上讲,费用预算包括三部分: 直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。
     
     (1) 费用预算的数据基础。
     
     费用预算的数据基础有: 工作分解结构WBS)、费用估计结果、项目进度计划等。
     
     (2) 费用预算的工具方法。
     
     费用预算的工具方法与费用估计的工具方法基本相同。
     
     (3) 费用预算的主要结果。
     
     费用预算的主要结果是获得费用线, 费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。
     
     31214　费用控制
     
     费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。
     
     (1) 费用控制的数据基础。
     
     费用控制的数据基础有: 费用预算结果、实施执行报告、增加或减少预算的请求。
     
     (2) 费用控制的工具方法。
     
     费用控制的工具方法有: 费用控制改变系统、实施的度量、附加的计划、相关计算工具等。
     
     (3) 费用控制的主要结果。
     
     费用控制包括的内容有: 修订费用估计、费用预算更新、纠正偏差活动、案例学习课程、估计项目总费用。
     
     313　项目的质量管理
     
     项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求完成项目, 包括使整个项目的所有功能、活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量管理主要由质量计划、质量保证、质量控制等几个环节构成。
     
     31311　质量计划
     
     质量计划主要是保证项目在项目进度、项目费用的范围内, 按照项目质量标准顺利地实现。
     
     (1) 质量计划的数据基础。
     
     质量计划的数据基础有: 质量方针、范围陈述、产品描述、规则标准、其他工作的影响等。
     
     (2) 质量计划的工具方法。
     
     质量计划的工具方法有: 利益和成本的分析、提供实施标准、制作流程图、进行试验设计。
     
     (3) 质量计划的主要结果。
     
     质量计划的主要结果有: 质量管理计划、具体操作说明、质量检查表格等。
     
     31312　质量保证
     
     项目质量保证贯穿于项目实施的全过程之中,它是所有计划和具体实施达到质量计划要求的基础, 并为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证。
     
     (1) 质量保证的数据基础。质量保证的数据基础有: 质量管理计划、具体操
     
     作说明等。
     
     (2) 质量保证的工具方法。
     
     质量保证的工具方法有: 质量审核以及质量计划所采用的方法。
     
     (3) 质量保证的主要结果。
     
     质量保证的主要任务是保证质量和质量改进。
     
     31313　质量控制
     
     质量控制主要是监督项目的实施结果, 将项目的结果与质量标准进行比较, 找出差距并分析原因。质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。
     
     (1) 质量控制的数据基础。
     
     质量控制的数据基础有: 具体工作结果、质量管理计划、操作描述、质量检查表格等。
     
     (2) 质量控制的工具方法。
     
     质量控制的工具方法有: 检查测试、控制图表、统计样本、趋势分析等。
     
     (3) 质量控制的主要结果。
     
     质量控制除其控制机能外还有: 质量改进措施、检查通过、要求返工、完成检查表、过程调整等。另外在质量管理的全过程中还会涉及到一些质量技术文件: 质量保证大纲、质量工作计划、技术文件、质量成本计划等。
     
     总之, 项目的三坐标管理体系中的进度管理、费用管理、质量管理是相互联系相互影响的有机整体,在实际管理过程中不能把它们割裂开来。
     
     4　项目管理的组织与领导
     
     合理的组织结构、适当的领导人选及正确的领导方法对于项目的正常完成是非常重要的。
     
     411　项目管理的组织
     
     项目管理的组织结构直接影响到管理的有效性, 其中的关键点就是管理幅度和管理层次。
     
     41111　项目管理的组织设计原则
     
     (1) 目标的一致性。
     
     为了总目标的完成, 建立层层保证、左右协调的目标体系。
     
     (2) 有效的管理幅度和层次。
     
     管理幅度与管理层次成反比, 因此应尽可能地扩大管理幅度, 减少不必要的层次, 以免信息的迟滞和失真。
     
     (3) 责任和权力要对等。
     
     责权要对等, 有权无责, 会助长瞎指挥乱拍板;有责无权会束缚管理人员的工作开展和积极性。
     
     (4) 要合理分工和密切协作。
     
     这种分工协作既包括上下级的分工协作, 也包括平级之间的分工协作。
     
     (5) 集权与分权相结合。
     
     集权与分权应考虑到具体项目的情况, 但不能走极端。
     
     (6) 建立激励和约束机制。
     
     严明的奖惩制度也是非常重要的一个环节。
     
     41112　项目管理的组织结构形式
     
     (1) 传统行政的组织形式。
     
     传统行政式的组织形式有:
     
     直线制——厂长直接领导车间主任, 车间主任直接领导班组长;职能制——厂长和其下的职能科室都对车间主任进行领导, 其形式为多头领导;直线职能制——厂长直接领导车间主任, 职能科室对车间主任只有建议权而没有命令权。这些组织形式均不适用于项目管理。
     
     (2) 项目管理的组织形式。
     
     项目管理应采取矩阵组织形式进行管理。一个单位有许多部门, 也可能同时进行多个项目。组建项目组时, 配备人力资源时, 可“选用”(而不一定是抽调) 各部门的人员。这样, 如果需要时, 某一个人可能同时参与多个项目, 这就是所谓的矩阵组织形式。这种组织形式的要点是: 项目组既不是一个行政的组织, 也不与任何行政组织并列, 它是一个临时组织。
     
     412　项目管理的领导
     
     在企业中, 领导需要发挥决策、用人、指挥、协调和激励等5 个方面的作用, 但不同的领导层次, 工作重点和要求也是不尽相同的。
     
     41211　领导权力的类型
     
     领导者权力的大小并不完全取决于职位的高低。一般来说, 领导权力有5 种不同的类型。
     
     (1) 强制权。强制权的认识基础是: 不服从上司的意愿会招致处罚。
     
     (2) 奖励权。奖励权的认识基础是: 服从上司的意愿会带来奖励, 这是强制权的对立面。
     
     (3) 法定权。这种权力来自在组织机构中所处的位置。例如, 公司总经理比副总经理有更多的法定权力。
     
     (4) 专长权。来自知识的权力, 其基础是具有某些专门知识或特殊技能。
     
     (5) 影响权。由个人资历、榜样、感情所产生的力量, 能使领导取得下属的认可。比如: 有的领导品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩。强制权、奖励权、法定权是由组织结构中的职位所决定的, 都来源于行政的力量, 而专长权和影响权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权力, 还必须具有专长权和影响权, 这样才会使被领导者心悦诚服。
     
     41212　领导方式的类型
     
     按照三分法理论, 根据领导者控制或影响被领导者方式的不同, 可以把领导方式划分为集权型、民主型、放任型。
     
     (1) 集权型。
     
     集权型领导是指领导者个人决定一切, 而要下属执行。他要求下属绝对服从, 并认为决策是自己一个人的事情, 下属不得染指。
     
     (2) 民主型。
     
     民主型领导是指领导者发动下属讨论, 共同商量、集思广益, 然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。
     
     (3) 放任型。
     
     放任型领导是指领导者全面放开, 下属愿意怎样做就怎样做, 完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部环境进行联系, 以利于下属的工作。具体的领导者可能是三种方式的有机组合, 在推选配备项目管理领导时, 应充分考虑到个人的特点和对工作可能产生的影响。按照管理方格理论, 又可以领导者对工作的关心程度和对人的关心程度作出衡量。管理方格是一种等分的方格图, 其中横轴从左到右表示领导者对生产的关心程度, 纵轴从下到上表示领导者对人的关心程度。那么管理方格共有81 格, 其中根据在管理方格中的位置, 有5 种类型具有代表意义: 111型(失败型)、119 型(调和型)、911 型(专权型)、515型(敷衍型)、919 型(成功型)。
     
     5　项目管理软件目前市场上的项目管理软件有很多, 但最为广泛使用的是M icro sof t P ro ject 98 中文版, 其具有简明通用的特点, 特别适合于中小型项目的管理。该软件不但具有使用简单、辅助性强、修改方便的特点, 尤是充分考虑了各种项目图表的内在联系。比如: 当做好了甘特图, 统筹图就自动生成了。
     
     6　结语
     
     项目管理首先被应用于建筑行业和美国的军工企业, 取得了很大的成功, 并逐步得到推广。国际上世界银行贷款项目也要求投标企业的项目管理资质, 因此我国项目管理的培训和认证也在紧锣密鼓地进行, 同时越来越多的企业也逐认识到项目管理的重要性。可以预见, 公路设计、公路施工、工程监理、公路软件的开发将会逐步采用项目管理的方法。那么我们有理由相信, 由此产生的效率和效益也是可以预见的。