我们公司是草根组成的团队，没有什么关系和背景，完全是市场的需求让我们在行业中站住了脚，树立了品牌。在接触了各种类型的客户，思考了许久之后，发现HR签单的关键因素是由我们所接触的客户的层次和对应的软件公司的能力及业务经验所决定，而非软件的编码。
国内的HR厂商从2000年的十几家发展到现在成百上千家，都宣称自己拥有最全最先进的人力资源管理系统，HR软件的报价也从几百元到两三千万元不等。有的同行，价格让人目不暇接，一天一个价，完全像货物清仓大甩卖的模样。
2003年，笔者所在公司参与了香港一家保险企业的HR项目投标，进入最后一轮竞标的6家厂商，分别为微软、SAP、ORACLE和金蝶、用友以及我们公司。金蝶掀起了首轮价格战，用友紧随其后，我们也不得不以折扣形式降价。多轮价格战后，6家报价面目全非，惨不忍睹。最后我们凭着多年保险行业的HR实施经验，拿下了200万元金额的合同。
多年后，笔者重新分析当初我们中标的环境：金蝶于2002年携手国家人事部人事科学研究院等单位，推出了HR产品，而在2003年前后，金蝶在HR方面几乎沉寂，2005年后才在市场上有了战略意义的攻城略地。用友是2002年下半年收购深圳硕旺，期望HR产品能成为新的利润增长点，基本思路和NC相似。
金蝶和用友当时缺少的同样是成功的HR实施案例，两家公司对HR的关注基本处于市场观望阶段。笔者当初对签到这样的合同感到兴奋，也很吃惊，那就是我们的软件怎么能值那么多钱？我们的软件能以较高的价格签约，其实是客户的HR层次决定了的。
不同客户的HR水平和所处层次决定了HR软件厂商所能签到的合同金额，也决定了会选用什么样的HR软件厂商，软件厂商要采用什么样的策略进行签单胜算更大。笔者根据多年的经验，按企业对HR的管理力度，HR从业者所属的5个层次，谈谈个人的看法。
第一个层次也是最低的层次，是负责日常的人事档案维护与考勤以及其他日常事务性工作的管理。
国内的HR从业者80%以上属于这一层次，造成HR软件出现几百元到几千元的市场，因为这类HR人员没有议价能力，公司对他们的工作定位属于后勤辅助性质。也就是说，这份工作可替代性非常强，和公司的核心业务不搭边；HR从业者薪水较低，受重视程度较低。HR部门经理因为HR专员不足，做的往往是HR专员的工作，比如交社保、跑人事局等。
这样的HR层次，如果是小公司的话，其需求量和购买力可说是没有，有的话最希望的就是免费，最多也就锁定千元级。这样的客户适合刚成立的HR软件小厂商和工作室，利润有限，搞不好还要赔本。如果是大一些的公司，考勤比较麻烦，人工量很大。HR厂商的关注点应放在考勤方面，赚的银子怕硬件要多于软件。
如果企业因为人员众多，希望对人事档案进行标准化、规范化管理，提高工作效率，这样的公司倒是有一定的议价能力，一般属于万元到10万元级。HR厂商关注重点应放在日常的事务性管理上。按用友对HR企业客户的选择原则，把企业所属行业、企业规模、人数、企业利润和财务状况对号入座的话，这类企业很少能进入用友的HR客户名单。
第二个层次，是能管理到员工的绩效考核，并能对薪酬进行变动。
这个层次的HR人员，可以制定各部门员工的绩效考核标准，考核的结果将直接影响员工的薪酬收入。不少国营企业老总对下属员工都没有工资决定权，不论下属做好做坏，也不能改变其工资水平和结构，更不能辞退。有些企业为打破这种弊病，以引入HR软件为切入点，对企业进行革新，其中最有效的就是绩效考核引发的薪酬变动。
遇上这样的情况，首先要明确客户的实际情况，特别是现有的绩效考核体系、企业对绩效考核的期望值，以及可能试行的绩效考核方法。再对症下药，哪种考核体系更适合客户，这样方能实现双赢局面。至于直线式考核、360度立体式考核和270度考核、岗位考核，都是次一级的工作了。
如果客户有自己的绩效考核指标体系，就要判断它是否能满足新的企业需求，如果不满足，就要整改，这时HR厂商的最大利润就是咨询费用。其中关键是如何让客户决定采用哪种考核方案最适合企业发展，而线性指标和非线性指标都是次要的，相当于知道了怎么做是最值钱的，而具体的劳动只是成本价了。
第三个层次，是能负责公司的招聘，对员工的培训和职业生涯进行规划。
这里所指的招聘是指对人员的招聘拥有发起权和最后裁定权，也就是HR部门的人完全控制公司各部门人员的招聘，权力比各部门经理都大很多。招聘计划由人力资源部发起，可根据公司情况调整各部门招聘人数或申请时间，甚至否决掉部门提出的招聘申请。企业老总想招个熟人都得和他协商，甚至因实际需要不招老总介绍的熟人。
成为正式员工后，一般要接受入职和岗位培训，公司如果有完善的培训机制，根据其培训课程的内容和级别可预估出客户的议价能力。如果培训内容都是入门级，则项目金额不会多到哪里；如果培训内容中，品德修养方面占了较大比重，说明企业走上了稳定发展的道路，则项目金额不会低，报价太低，客户认为你没有档次。这类项目金额可提升到百万元。
很多资料看上去没什么，其实都是商业情报。看一个企业发展到什么阶段，看他的企业培训内容就知道了。创业初期可说是没有培训，发展过程中是断断续续地培训，以实用为主；过了生存期后，则培训员工关于考核、标准、管理等内容；进入高速发展期，则以企业的理念培训为主；进入稳定可持续发展时，则以员工的素质、个人修养为主；当公司发展到更高水平时，培训的高级课程竟变成了人生哲理，包括儒释道等等。
国内绝大多数的企业最高也就到这一级了，这一级HR人员的权力非常之大。试想掌握着一个企业的招聘、培训、绩效考核和薪酬的部门，谁敢招惹。笔者主持广东省联通项目时，计费部的客户就说他们即使得罪直属上司，也不敢得罪人力资源部的任何一个人，所以这HR软件要我们务必尽心做好！
第四个层次，是参与制定公司的战略发展方向，制定公司的岗位职责。
这一层次的企业较少，但并非没有，遇上这样的客户其项目金额不会低于百万。2004年，上海交通银行HR软件千万元级合同金额的招标轰动业界，2004年到2005年间突然冒出很多HR厂商，各大软件公司纷纷宣布自己拥有HR软件，新兴小公司、工作室也不甘落后，HR软件市场随之出现几百元一套的价格。
笔者回老家时，一家做证券软件的公司希望笔者领导他们技术人员开发一套先进的HR软件，去竞争一家大企业的HR项目。笔者当时就觉得他们很浅薄，完全不明白面对这样的项目，公司要有什么样的策略，在对客户不了解的情况下就盲目宣称自己是专业的HR厂商。
面对这样的客户，要动用公司最资深的技术人员和行业专家，甚至高薪聘请HR资深专家，而且要对客户所在行业非常熟，才能和客户对得上话，而不是单请个技术人员就可以解决HR行业的瓶颈。
很难想像连世界五百强广泛使用的海氏测评和美世测评都不了解的软件企业，能有资质签下这样的合同。面对这样的大客户，如果软件企业有很强的关系，还是建议和世界知名的咨询公司合作，让他们赚绝大部分的钱，而我们就赚点开发、实施、维护的工钱吧。做HR的大单，首先要看清自身的实际水平。
国外的大公司都非常注重HR总监，把它作为和CEO、CFO平起平坐的职位。而国内的HR总监基本没到这层次，所以HR厂商也要认清这一点，做自己能做的事。
第五个层次也是最高的层次，是能对公司的组织结构进行变更。
HR的核心是能够对公司现有的组织结构进行变更，拥有这种权力的HR总监，才能最大限度发挥出人力资源的概念，也是企业真正的权威。而国内的HR人员和软件厂商所强调的，一般都是建立企业的组织结构树，包括集团、公司、部门、岗位、人员。其实真正的难度是建立起最佳的组织结构，快速发现、改良组织结构中的不足，制定岗位标准、调整人员结构，并制定公平的薪酬。
要如何应对这类客户，让他愿意坐下来和你谈呢？这类客户强调的不是技术，也不是业务，和他谈这些相当于在自己的脸上贴着“我是白痴”四个字。能有机会签下这样的单，合同金额怕是要以千万美金为单位了，试问HR厂商在宣称专业的同时，是否了解客户企业在各种发展阶段中对应的组织结构形式、所存在的弊病？要避免这些问题的出现，必须提出整体的解决方案，而不是让用户把当前的组织结构用字符的形式生成电子化文字。
为何高端HR市场中，国内公司所占的比例趋于零？我们是否认真反思过，我们的浮躁与我们的见识、理论和解决方案的馈乏？这类HR项目并不是酒桌上的应酬和私底下的回扣，就能签下和实施成功的。
国内不少HR厂商都是拿了一些大牌子的软件，参考其业务模块推出所谓的专业HR软件。 其实HR需要非常深的功底和理论知识，不是大家所认为的一两个月可以速成的。希望大家都以务实的态度善待HR市场，不要让这一年几亿美元的市场变成杂草地，最后吃亏的还是自己。
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