虽然大多数企业都越来越重视培训，但是企业培训中存在的各种各样的问题，似乎都非常难以解决，这些问题使得一些培训经理无所适从。有些问题虽然存在，但它不是企业处于本阶段所能够解决并需要解决的。真正有效的做法不是试图一下子解决所有问题，而是把脉自己企业培训的现状处于哪一阶段，然后解决这一阶段所应该解决的问题。

　　企业处于不同的发展时期，对培训的需求和要求也不尽相同。培训可以相应地分为四个不同的阶段——初期启蒙阶段、规范发展阶段、整合资源阶段和精细分工阶段。

　　第一阶段：初期启蒙阶段

　　企业管理处于创业初期，各项管理都不规范，此时企业以生存为首要任务。因此此阶段培训的特点是，要进行什么培训一般凭领导感觉做决定，没有明确经费预算，培训可能随时确定进行或被取消。此时领导会比较关注公司的业务、销售和技术，培训主要以内部讲师的经验传承为主，没有规范的培训体系和要求，领导会非正式地让某些工作经验丰富或取得了一定业绩的人进行讲授。一般来说没有专门的培训负责人，而是有人力资源经理或主管直接负责培训工作。

　　此阶段如果培训经理试图让领导把对培训的重视放到实实在在的行动上，希望公司拿出很多的培训预算和经费组织非常正规的培训，想让各个部门的负责人无论有什么事情都要求所在部门的员工必须参加，那就大错特错了，不仅对自己的培训工作没有帮助，而且还会起到适得其反的效果，让公司和领导觉得自己好高骛远不切实际，不能从公司的角度考虑问题。

　　此阶段培训经理需要解决的问题是发动内部经验丰富的人的积极性，使其成为内部讲师，能够进行经验传承；有时还会采取下载学习资料或买光盘进行集体学习的方式；也会有公司领导根据在外面培训的心得对公司的员工进行培训。总之这一阶段培训要达到这样的效果，第一要保证培训成本的最小化，第二要让大家感觉到有培训和学习的氛围。至于培训的效果，通常都是让参训学员写一些心得体会。

　　如果真的希望把培训做得有声色一些，可以试图找一些大企业的还没有在外面讲过课的内部讲师。这样的讲师从效果上讲属于实战派，从价格上讲是K级或以下，基本上能满足公司培训的要求，价格也容易接受。但是这样的讲师不容易找到，需要借助一定的平台平时做些资源的积累（比如一些人力资源或培训的网站的论坛模块）。

　　第二阶段：整合资源阶段

　　企业经过一段时间的发展，规模开始快速扩张，管理逐步走向正规，企业开始通过各种整合尤其是资源整合来提升实力。此时培训会侧重以管理和全员培训为重点，规模的扩张所带来管理力量和管理素质薄弱问题、员工职业化问题、职业生涯发展问题等是公司和员工比较关注的。处于此阶段的企业，培训的内部力量相对还很薄弱，仅靠内部力量无法完成公司规范管理所提出的要求，因此会比较多地借助外部力量（外部培训机构和外部讲师）。一般来说，企业此阶段已经有专人负责培训工作，而且有一定的培训预算和经费。

　　此阶段如果培训经理觉得借助于外部力量就可以高枕无忧，希望通过外部培训机构和培训讲师解决公司培训的所有问题，期待着他们能给企业带来翻天覆地的变化，培训后的员工有明显的改变，那是不可能的事情。如果此阶段企业将培训工作外包出去的话，那就更大错特错了。因为很多培训机构都是讲师的一个信息平台，真正根据企业的实际情况进行课程的定制开发是不可能的事；培训讲师更是鱼龙混杂，肆无忌惮地在自己的头上戴上各种各样光环，实际就是听过几个讲师讲课就进入讲师行列的人大有人在。因此此时的培训经理在机构和讲师的选择上应慎之又慎。

　　此阶段对于培训经理来说，重点需要解决的两个问题，一是培训机构和讲师遴选的有效性，二是培训内容的有效性。对于培训机构的遴选，在与各培训机构接触之初可以通过一些指标来做初步判断，比如公司的规模和实力、资源平台、讲师队伍（需要注意的是有很多讲师是自由职业者）、增值服务等，因为每个培训机构都有自己的主方向，所以最后要选择2-3家长期合作的伙伴以满足企业各方面培训的需求；对于培训讲师第一是要选择和本企业性质比较相近，管理和发展比较规范企业讲师，二是可以通过向讲师培训过的企业的相关负责人了解培训的状况和效果作为初步的判断；关于课程内容的有效性，因为本企业没有规范的课程体系，内容通常由讲师提供，所以最好是讲师在和自己企业性质相近的其他企业任职过，或多次进行过培训，并且在训前对参训学员进行课前调查，然后将结果反馈给讲师作为调整课程内容的依据。

　　第三阶段：规范发展阶段

　　企业基本实现规范化管理，持续稳定发展是企业的重点。这时企业的培训由原来的外部讲师为主，转变为以内部讲师为主。在与外部机构合作的过程中，逐步梳理了自己的培训课程，培养了自己的内部讲师，培训内容经内部讲师内化后针对性更强、效果更明显了。此时培训职能通常会从人力资源部分离出来，成为企业人才培养的专门机构，并且制定很多关于培训的规章制度和规范的模板。

　　此阶段培训如果培训经理觉得培训工作已经非常出色，所有的培训工作都可以按部就班，那就大错而特错了。此时领导关注的问题是，投入这么大的人力物力财力，培训究竟是不是有效果，如果有效果表现在哪里，效果是什么。如果此时培训经理每年的述职报告只是培训学时、培训费用、人均学时、人均费用等一些数据，那么他的工作真的需要更加努力了。

　　此阶段培训经理需要解决的问题是如何让培训更有效，以及怎样证明培训工作是有效的。让培训更有效需要做的是建立培训体系，培训体系中的课程内容和本企业实际情况完全相符，内部讲师要职业，所进行的培训要能够保证培训效果；培训的整个过程能够实现有效的管理和节点控制，通过过程管理使得这一工作井然有序，从而保证培训的效果。关于怎样证明培训是有效的，则需要进行培训评估，一级评估的各个要素要能确保衡量课程和讲师授课有效性和效果，二级评估要和培训的内容直接密切相关，三级评估也是此阶段需要思考并初步探索的。

　　第四阶段：精細分工阶段

　　企业管理进入规范后期和精细期，管理体系已经非常完善，需要进行的是提高企业的核心竞争力，并开始倡导创新，期望通过持续的创新塑造企业的活力。此时企业培训的特点是体系完善、效果明显、内部讲师实力雄厚。同时在培训部中，相关的人员已经进行非常专业化的分工，每个人都各司其职。

　　此阶段如果培训经理觉得培训工作可以按照流程进行，不会出现任何问题的话，那么同样是大错特错了。此时企业的培训面临四大挑战，一是培训工作在公司强调核心竞争力的大前提下能做些什么；二是培训工作本身如何持续创新；三是随着内部讲师的成熟，将会有一批内部讲师离开公司成为自由讲师；四是培训部本身的专业化分工带来的人员工作性质单一，创造性和积极性不高，综合能力差，缺少进一步发展空间等问题。

　　此阶段培训工作也势必要围绕这四大挑战展开。配合公司核心竞争力提升需要进行相应人才的培养，也就是要有相关的专项人才培养计划；培训工作本身的创新需要考虑培训和人力资源整体工作的有效关联和衔接，比如建立基于职位评估的胜任力要求的培训课程体系等；内部讲师需要建立合理的激励机制，并进行梯队建设，增强企业对内部讲师的吸引力，让内部讲师队伍不会因为个别人员流失而受重创；培训部更应该帮助本部门的员工进行职业生涯规划，培训相关人员未来的职业方向可以为培训经理、人力资源经理、咨询顾问、培训讲师等，可以根据每个人的特点和意愿，对其进行指导并创造相应的机会。