“1年多以前，我经历了国美永乐合并的痛苦历程。那时，我每天都在疑虑新的集团能否接纳和认可自己，给我提供一个公平的舞台。”2007年12月底，白虹在国美合并大中的第一次员工大会上，发出这番感慨。台下是由于并购而纳入国美电器有限公司的原大中的员工，原本有些嘈杂的会场顿时安静下来。

    白虹的现在身份是国美信息中心副总监，担纲着“国美大中”并购后信息系统的整合项目。而在2006年底以前，他的身份是永乐(中国)电器销售公司财务中心副总监。当年，永乐被国美并购后，前永乐总裁陈晓赴任国美CEO，随行带去了前永乐的一些中层，经过1年多，有人离去，而白虹仍在国美坚守。

    “不是强者才能活下来，但活下来的才是强者。”在国美的这1年多经历，白虹从一个被并购的中层管理者，跻身并购的主体公司的主流，他坦言自己经历了痛苦的历炼。

    去还是不去？

    白虹还记得2006年6月的一天早上，他正在公司的楼道里抽烟，突然接到一位在国美任职的好友的电话，对方告诉他，国美即将要并购永乐了。那一刻，他的情绪跌落到谷底，他踩灭烟头，站在楼梯边发了一会儿呆。

    其实，此前业界已有风言风语。好友的提醒给了白虹宝贵的准备时间，白虹在职场中算是“红人”，以前他开过一个IT公司，后来进入永乐，先后担任过财务中心副总监、营销管理本部长助理等中层职务，其时正在力挑永乐的大型物流项目。如果没有并购，白虹在永乐步步走高问题不大。

    听到好友传来的消息，白虹的第一反应是另寻出路。在国内家电零售业，国美的文化与永乐的文化截然不同，这与两家公司的老板性格有关——黄光裕素以行事凌厉著称，因此国美的执行力很强，凡事勇往直前；陈晓做事追求精益求精，因此永乐宁可在拓展速度上放缓，却要把事情做到尽可能完美。

    细腻的企业文化或许是永乐在国内家电零售业狼烟四起时发展相对迟缓的原因之一。2006年开始，永乐资金链吃紧，扩张速度放慢。在白虹接到好友电话后的一天，他的直接领导开诚布公与他谈起永乐被并购的话题，白虹表示，只要永乐一天不被并购，他仍会将物流项目做下去，但他也坦诚地告诉领导，自己开始和其他企业接洽新工作了。

    2006年7月25日，国美宣布并购永乐。那时，上海本地的一家连锁电子卖场向白虹抛出了橄榄枝，条件很诱人——股份、高薪、VP职位，白虹告诉了自己的上司。尽管“国永”并购铁板钉钉，但是怀着对永乐的感情，他的上司说：“你再等等，实在呆不下去的时候，我会第一时间告诉你。”同样怀着对永乐的感情，白虹决定再观望一段。从2006年7月到10月(国美与永乐开始接洽整合业务)的3个月，每个留在永乐的员工都在观望。因为有其他出路，白虹并不是很恐慌。

    2006年11月的一天，国美一位高层飞赴上海，会见永乐中高层。当国美高层在飞机上时，白虹的领导对他说：“你可以走了”，他还送上了对白的祝福。与国美高层的谈话是一对一进行的。白虹见到她后，表达了几点：一是自己曾经在永乐的几个核心部门都呆过，懂业务、财务，同时精通IT，由于在多部门的历练，让他对IT有了更深的理解，对自己的能力非常自信；二是他手上有几家企业的“邀约”，不一定会留下；三是尽管国美并购了永乐，但作为一个曾经很成功的企业，永乐有很多人才，他们会对国美的业务带来帮助。

白虹手下的30来号人就都很优秀，希望国美能给他们一个合适的发展空间。

    国美的这位高层的一句话令白虹印象深刻——“国美有过多次并购企业的经验，是一个兼容性很强的公司。”她提到业务整合会尽量平滑，不会太尖锐，这让白虹放下心来。国美高层临走之前，要白虹好好考虑是否可以留在国美工作，白虹拒绝了。

    白虹回到家却是另一番景象，患风湿病的岳母力劝他进入国美，一是国美是家大公司，机会不错；二是北京干燥的气候适宜老人居住。白虹陷入矛盾和内疚中。他是北京人，全家因为他在永乐工作而来到上海。权衡之后，白虹觉得应为家人多考虑，如果国美能给自己合适的空间，不妨试试，毕竟国美是行业龙头，从事业发展看，或许是另一个机会的开始。第二天傍晚6点多，白虹拿起手机，拨通了那位国美高层的电话，问她是否能给自己一个机会，得到的回答是“没问题”，然后她匆匆挂断电话。当天晚上，白虹的手机响起，是那位国美高层打来的：“下午决策层在开会，讨论给你设什么职位。”2006年底，白虹到了国美，担任信息中心副总监。

    跻身主流

    2007年初对于前永乐的员工而言，是一个难忘的春天。当时，国美派驻管理层接管永乐，与国美业务进行整合。新的管理风格与原永乐文化之间的冲突，使一些原永乐员工选择了离开，而留下的同事们则在新的企业中观望。

    作为信息中心副总监，白虹的新工作是在IT系统上为业务部门提供支持，尽快帮助“国永”融合。在整合一些分公司的财务系统时，白虹发现依照国美的IT思路无法实现分公司的法人结构与治理结构的分离。在家电零售业，由于分公司可能在所辖区、市、县开店，按照税务等部门的要求，一般会在每个区域设立法人代表，造成分公司多个法人代表的现象。在国美的IT架构里，是一套业务系统对应一个法人单位，“比如无锡分公司下面有10多个法人，那么就需要上10几套业务系统，这会让管理非常不方便”。而永乐的IT架构则可以实现一套业务系统，后台根据不同法人单位生成不同报表，使得治理结构与法人结构的分离，最重要的是便于管理、提高效率。

    要不要将永乐的经验推广到国美？这样做势必会打破国美的现有平衡，且存在风险——永乐的做法不一定适合国美。对于白虹而言，明哲保身、平滑过渡是上上策，如果他的建议做砸了，自己也就完了。

    观望？挺身而出？白虹选择了后者。他认为，在新企业中，很多机会在观望中流失的。于是，他先找到前永乐的采销总监郭军，后者是国美派过去的管理层。郭也认为，按照现有的IT系统，多法人体系给他的工作带来了很多困扰。不过，要更换IT系统架构，白虹还须说服永乐的财务总监韩宝湘。韩对他的提议大感兴趣，但是难以擅自决定，她建议白虹找国美总部财务中心副总监丁东华。如果丁同意，就拍板改革分公司的IT系统。

    “那天，我正在办公室看文件，突然推门进来一个自称叫白虹的人。”国美财务副总监丁东华回忆道。这位不速之客先介绍了自己，而后恳请丁给他45分钟，听他讲述改革分公司财务系统的想法。陌生人、刚从永乐并购过来的中层，这些“关键词”令丁东华觉得白虹不一定熟悉国美业务。出于对风险的考虑和思维惯性，丁宁愿审慎地维持原有系统，而不愿出任何差池。就职位上讲，白与丁属平级，而白虹却在丁面前立下军令状，“45分钟不能打动您，我主动请辞”。

最终，丁被白虹的诚意所打动，“前半个小时，我有些不耐烦，但当他在后15分钟说到具体做法时，我发现他已经考虑得很周全了”。

    有了与财务部的第一次顺利合作，白虹逐渐被业务部门认可。那段时间，白虹花费了很多精力与业务部门的沟通上，一方面他要说服业务部门重视IT部门，另一方面他还需要考虑不要给自己的领导、当时的信息中心总监找麻烦。

    “国美是一个看重结果的企业、执行力强，白虹从永乐到国美后，在双方企业文化的交融上，把握得很有分寸。”国美电器总部财务总监方巍同样对白虹印象深刻。2007年上半年，白虹牵头整合国美的财务系统，进行财务大集中。在方巍的记忆里，信息中心以前从来都是一个孤立的部门，财务部门几乎不知道IT部门做了哪些工作。自从白虹来了后，时常主动和财务部门沟通，且财务部门的需求也能很快得到响应。一来二往中，两个部门的了解和协作日渐加深。方巍认为，白虹将一些永乐的财务经验和IT思路带给了国美，只用半年就在国内48个分部上线了集中式财务系统。

    “以前，国美的业务部门不习惯和IT部门沟通，但是在上ERP的过程中，我们发动财务、物流等10多个业务部门召开封闭式会议，改变他们对IT的认识，也让他们潜移默化参与到ERP的整合中。”白虹认为，这些永乐的经验也在渐渐地融入国美。

    作为国内家电零售业的龙头，国美在信息化建设上一直不是龙头。以前，国美连一个完善的信息化规划都没有，当企业规模越来越大，竞争对手借助IT工具越来越强时，国美也越来越注重建立在IT之上的精细化管理。2007年5月14日，国美发布公告称，将通过配股和发行可转换票据募集资金约65.5亿港元，其中约5%，即3亿多港元，会用于更新ERP系统。

    此时的白虹，已经参与了国美的多个IT项目。令白虹庆幸的是，他进入国美时，正好赶上了国美信息化的加速启动期，自己的专业背景正好能发挥作用。但是“技术只是安身之本，到并购主体企业，不仅要有业绩、有能力，最重要的是要对新文化认同和迅速融入。”白虹说。2007年6月，白虹制定了国美信息化的3年规划。

    “如果我们只是一味挑剔新企业的文化，心里会形成抵触情绪，长期下去就会感觉自己是一个边缘人，我们何不把被并购当成一个新的开始？”在大中并购员工会上，当白虹讲出这番话后，台下爆发出热烈的掌声。