袁经理把行李放到车厢里，头也不回的上车离开了，留给陆副总的是一个烂摊子。这是怎么回事呢？情况是这样的：陆副总是一家音响公司的副总经理，半年前负责招聘了一个产品负责人即袁经理，因双方都是四十多岁的人，谈话很投机。正因如此，陆副总很是看好袁经理，并委以重任——公司的音箱和功放产品开发与下单生产均由他负责。

 

起初，袁经理还不敢答应陆副总的要求，说自己从来没有做过音箱产品的开发工作，只熟悉功放产品的开发工作。陆副总却没有对这话进行深入地思考，而是拍着袁经理的肩膀，说他行。因为双方谈得投机，而且出了问题有陆副总“罩着”，袁经理想了想，答应了。

 

时间一晃过去了四个多月。按计划，袁经理新推出的音箱和功放产品都已设计完毕，进入生产了，因为音响产品的销售旺季即将来临了。没有想到的是，原先袁经理承诺推出五款新的功放产品，包括两款超薄功放产品，目前见到的只是两款而已，并且外观设计很不醒目，机身也笨重不堪，让陆副总大失所望。

 

更可怕的是，音箱产品一款也没有推出来，任凭销售部如何催促袁经理赶快下单生产，否则公司就会面临断货问题。但是，袁经理把这话当作耳边风。他的理由是，这是他第一次做音箱产品工作，一定要做好，但目前还没有理想的音箱新款设计，所以不能下单生产。

 

就这样，音响产品的生产单由袁经理压着，而功放产品的生产因整体质量欠佳，被陆副总责令停止生产。此时，市场的销售速度已经加快了——全国经销商一方面要公司赶快发货过来，一方面询问公司有何新的产品款式，以便确定及时地打款进货。

 

又一个月过去了，公司已经出现了严重的断货情况。例如有个新的加盟商，偌大的一个专卖店，陈放的产品仅仅是一台老式的功放机，店装修好了，导购顾问也培训完毕了，专卖店却无法正常开业，真是愁煞人呀！看看袁经理的产品开发工作吧，功放产品设计修改尚未完成，音箱产品设计方案依旧被袁经理“咔嚓”掉了，得重新设计……再这样下去，公司整个年度的销售目标就要泡汤了。

 

侃侃而谈，一直被自己看好的袁经理，怎么这样喜欢跟人“开玩笑”了，陆副总彻夜难眠，想不明白。最后，陆副总作出了辞退袁经理的决定。但是，遗留下来的问题却无法随着袁经理的离开而迅速地消失！

 

显然，造成这种结局，陆副总是有责任的。主要体现在三个方面：一是不能因为袁经理与自己年龄相仿，有共同的爱好，谈话很投机，就放松了对他实战工作能力的考核；二是袁经理已经回答了自己从来没有从事过音箱产品方面的工作，陆副总却不将其当作一回事，主观性的认为他是行的，而且还委以重任，造成不必要的损失；三是和袁经理谈工作谈生活是一种“享受”，就放松了对袁经理工作的考核，没有及时督导袁经理优质的完成工作，导致问题发生后，覆水难收——对损失的挽回已经来不及了。

 

其实，陆副总犯的错误就是用人太过“近视眼”了，即没有“睁大眼睛”好好的去考核一个人才，而是模糊的感觉可以，就让其上岗了，还委以重任。这种做法显然对公司是有害的。

 

但是，很多公司经常发生这样或类似的情况，即在招聘和用人的时候没有将人“看清楚”，让一知半解、滥竽充数的人占据着公司的重要岗位，拖缓了公司的发展步伐，甚至把公司的发展引向了歧途！

 

这种危害性，可不是闹着玩的！那么，公司如何才能有效地避免这种情况再度发生呢？

 

第一、正式聘用前，全面考察其能力。公司应该根据不同的岗位设置具体的用人考核标准，从第一次面试开始，就应该全面、深入地考察其应聘者的能力——将其实战操作能力“看清楚”，拒绝聘用一知半解、滥竽充数的“人才”。

 

第二、目标考核，及时解决存在的问题。即使通过了前期考察和试用期考察，公司也要对每个员工进行目标工作考核——制定相关的考核制度、考核内容和考核标准，及时解决员工在工作中存在的问题，避免他们犯下重大错误，有效确保公司健康、顺利地发展。