随着网络经济和知识经济时代的来临，人力资源成为科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力，“人力资源是第一资源”得到了广泛的认同，人力资源管理成为企业、地区乃至国家发展战略的核心内容之一。然而，人力资源是一种特殊的、不断流变的资源形态，如果简单地以资源管理的方式来管理将违背人本管理的理念。人力资源的特殊性在于，第一，其具有可自然流动性，企业与人力资源是双向选择的两个主体，人在使用和培养过程中自身的价值会相应提高，在个人价值与其报偿（包括精神报偿）不平衡时，人力资源会流失；第二，人力资源具有可开发增值性和可持续开发性，企业通过培训、使用、培养、激励可以激发人的能动性，提升人的技能、知识和经验，从而提升其附加价值和产出，而且这一过程是长期的、可持续的；第三，人力资源具有使用时效和闲置消耗的特性，人才长期闲置将导致其荒废和退化，同时还要产生物质和财富资源和消耗；第四，人力资源有正、负两个方向的作用，当其配置合理或激励适当时，人力资源相互间产生正向作用，反之则会产生相互抵消、相互掣肘的负向作用。人力资源的特殊性决定了其管理的复杂性，必须把每个人作为一个组织或一个经营体来管理，一方面做到科学合理地开发和利用人力资源，使每个人都能充分自由地发挥、发展自己的能力和潜能，实现自身价值的增长并取得价值与报偿的平衡；另一方面要做到对每个个体的能力资源进行整合配置，达到知识、技能、经验的共享和相互协作、相互促进，形成人力资源间正向的相互作用，提高团队的总体产出。这两方面结合起来，如同将巴西足球队的个人能力、灵感发挥与德国足球队的严密组织、整体配合结合起来，就是本文提出的“人力资源协同管理”的本质内容。

一、          人是最小的经营单位
人力资源协同管理的出发点是把人作为最小的经营单位或最小的组织进行管理。自古以来，对人在经济活动中的作用的认识发生了三个阶段的变化，第一阶段，人力等同于马力、机械力等劳动力，着重于人的体力的作用，在管理上相应注重从工作时间、劳动强度、动作程序上去开发利用人力。第二阶段，人力等同于物质、财富、信息等资源，着重于其本身固有的价值，包括体力和智力的综合能力，在管理上相应注重从受教育程度、能力评鉴、知识培训上去开发利用人力。第三阶段，从着眼于人力上升到人的整个个体，人成为经济活动中的最小经营单位，着重于其潜力的开发利用和未来价值的战略规划，在管理上相应注重从情商、态度方面培训、激励人的潜能，从广泛的按个人特点规划的知识培训和轮岗培训上提升人的产出投入比，从人的协调配置上提升团体组织的附加价值。知识经济时代单一个体所创造的经济神话和网络经济时代单一个体远程互联所创造的经济奇迹就是这一阶段已经到来的标志。

其实，从现代企业经营过程来看，随着经营产出由产品、财富向包含知识、人才、服务在内的广义的价值概念的变迁，人已不仅仅是一种资源，人既是经营过程的投入资源之一，又是经营过程中的主宰者和控制者，同时也是经营产出的产品之一，诚如松下的名言：“松下制造人才，兼而制造产品”。人贯穿于经营的全过程，并且人本身具有投入、过程控制和产出的同质性环节，因此，人就是经营过程中的最小经营单位或组织。另一方面，随着企业经营组织模式由单一企业组织向集团化、战略联盟化组织演变，由直线职能制组织向矩阵式、扁平化组织演变，组织的协同管理日益重要，而协同管理的基础就是人的协同，因此把人作为最小的经营单位进行协同管理也是十分必要的。目标绩效管理方法中以部门的绩效范畴作为部门负责人的绩效范畴正是“人即组织”理念的应用。

二、          人力资源协同管理的理念和原则
按照系统论的观点，任何组织都构成一个管理系统。所谓“协同管理”就是通过规划、协调、重组、调配和资源共享等手段使管理系统内部各子系统或子系统的各组分之间的相互作用实现一致性和互补性，产生整体作用力大于各子系统或各组分作用力之和的结果的系统管理方法。人作为最小经营单位，是管理系统或子系统的组分。人力资源协同管理就是以人为管理系统组分，以协同管理方法进行的人力资源管理。

实施人力资源协同管理必须满足六方面的条件，其一是管理系统战略目标与各子系统、各组分目标的一致；其二是管理系统各项制度、规则与战略目标、管理理念、组织文化的一致；其三是系统各组分（人）的能力与工作角色的一致；其四是各组分间在观念、态度、目标、行动上的一致和在能力、知识、个人特质、工作角色上的互补；其五是系统内各组分具有知识、经验、技能、信息的共享平台；最后，管理系统及其组分必须与外界保持密切的能量、物质、信息的交换关系，也就是说管理系统必须是一个开放的系统，各组分必须与最新的科技、知识等保持同步发展。人力资源协同管理的过程就是不断满足上述六项条件的过程。

与人力资源协同管理的本质内容和上述条件相适应，人力资源协同管理必须遵循如下原则：第一是目标原则，无论是在招聘、甄选、任用、培养、调整、培训、酬付、激励、考核等人力资源管理职能上还是在系统的各个层级上都始终以系统的目标为导向，实行目标管理。第二是系统性原则，必须充分注意人力资源管理各项职能间的联系、各项职能与系统各组分的联系、各组分间的联系、各组分与系统工作内容的联系以及各组分、各人力资源管理职能与外界的联系，以整体的、联系的方法进行管理；第三是一致性原则，必须在组织层级上、时间跨度上、系统各组分与工作角色上以及各组分间保持目标、观念、行动的一致，实施一致性管理；第四是互补原则，必须在组织设计上、工作设计上确保工作职能和角色能力、知识、个人特质的互补，在人力资源分配上确保系统中各子系统的平衡和子系统各组分间在能力、知识和个人特质上的互补，从而保证整体的协调一致性；第五是共享原则，要从体制、制度和物质手段上保障系统内各组分对系统资源包括知识、经验、技能、信息的共享，从而提高资源的利用效率；第六是开放性原则，管理系统必须不断拓展与外界的能量、物质、信息和人才的交换，使系统各组分始终适应社会经济环境、科学技术、文化知识的时代变化和最新发展，保持其能力的持续发展；第七是满足需求原则，必须综合考虑组织发展、工作开展和个人发展以及社会发展的需求，保证四种需求的平衡和一致；第八是效益原则，人力资源协同管理的所有措施或行动都必须保证以最小投入获得最大产出，同时产生最大的附加协同效益。

人力资源协同管理因其以“人是最小经营单位”为出发点，最充分地、最全面地体现了人本主义思想，是人本管理的飞跃。同时，人力资源协同管理又最系统地、最深入地贯彻了团队管理的精神，是系统管理在人力资源管理上的深化。实施人力资源协同管理将产生如下的协同效益：第一，通过对人力资源的整合协同，扩展了人力资源的规模，降低了人力资源的平均开发成本，产生规模经济性；第二，通过人力资源在系统内部的交换配置，加快了人力资源增值的速度，减少了人力资源的平均培育时间，产生速度经济性；第三，通过人力资源的团队聚合和对各组分的知识、经验、技能、信息等人力资源的共享，提升了团队的整体竞争力，降低了团队内耗成本和平均人力资源成本，产生聚合经济性；第四，通过人力资源的互补配置，提升了组织紧密性和凝聚度，突出了各组分的强项和价值满足感，减少了单个组分的培育成本，产生互补经济性；第五，通过对知识、技能、经验的共享和人力资源的内部交换培养，形成各组分的一专多能，扩大各子系统的工作范围，减少系统内人员数目，从而降低人力成本，产生范围经济性；第六，通过人力资源的协同管理，实现组织的重构和工作流程的再造，减少非核心工作环节，降低总体人力成本，产生组织经济性。上述经济性协同效益的取得在一定程度上具有阶段性，但任何一项经济性效益的取得，都是在个体效益之和以外的附加效益，都是协同管理所追求的效果。

三、          人力资源协同管理的主要内容
人力资源管理的职能按性质不同大体上可分为三类，即管理职能，包括招聘、甄选、任用、培养和调整；开发职能，包括工作设计、人员测评、教育培训、绩效考核和团队建设；保障职能，即劳动关系、薪酬福利和激励约束。三类职能构成一个立体的相互联系的体系。人力资源协同管理的内容包含了按其管理原则实施的上述全部职能及其相互间的关系，此外还包括各职能与管理系统的发展战略、经营理念、组织文化、管理政策间的关系、管理系统与各子系统及各组分间的关系、各组分与系统工作内容的关系、各组分和各人力资源管理职能与外界的关系以及各组分间的关系等内容。本文仅对各组分间的关系的协同管理加以讨论。

各组分间的关系的协同管理内容主要包括观念与态度的协同管理、能力的协同管理、工作角色的协同管理和知识与信息的协同管理等内容。

观念是人的思维导向，它决定了人们的处事原则、态度和方式。人力资源协同管理要求管理系统和子系统内各组分间“志同道合”，即具有共同的观念，因此必须通过各种手段达致各组分间观念的一致。系统的组织文化必须充分阐释系统价值观和各种角色应具有的观念；制定各项制度首先必须界定应持的观念和原则；对人员的招聘筛选要考察其观念或价值取向是否与系统价值观相符；在培训培养过程中首先要进行观念的培育。组织系统只接纳那些认同和推行系统共同观念的人，但组织系统观念必须与时俱进，不断创新。人力资源管理者的首要职责就是进行系统观念的创新和对系统内所有组分进行观念的引导、培育和管理。

态度是人的行为导向。行为学家认为，态度——行为——结果——环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环，因此，态度是人才的必备要素之一。态度也是团队或管理系统达到一致性的重要因子，所谓“众志成城”就是如此。态度的协同管理是人力资源协同管理中有关制度体系设计和管理行为的基础。态度的协同管理要求，人力资源管理制度要以对人的激励为原则进行设计；人力资源各种管理行为都必须明确态度要求和进行态度考察、激励；心态培训是一种对所有人长期进行的培训活动；必须有完善的激励约束制度，做到奖罚分明，导引人员态度进入良性循环；人力资源管理行为必须遵循公平、公正、公开的原则。

能力的协同管理要求对系统中各组分的能力进行系统性规划，在定向互补的基础上培养多方位的能力，在人才的选拔上注重系统或子系统内能力的互补配置，在人员能力的考核上注重以团队和个人的绩效进行综合考核。

工作角色的协同管理由对工作职务的关注转向对工作角色——人的关注，强调按照高效团队的要求设置和选定工作角色，确保角色在经验、技能、知识、个人特质上形成互补；在培训中着重进行管理系统或子系统各组分的团队合作培训和按角色要求的专项培训；在人员使用上着重统一的调配和系统内各子系统的平衡；在工作设计上提倡按角色要求进行工作职责设计。

知识与信息的协同管理要求系统建立统一的知识和信息共享平台，并始终与外界保持同步的发展。在组织上提倡扁平化和矩阵式，通过统一的信息平台或总线方式进行工作沟通。知识与信息既是管理系统的投入又是管理系统的产出，协同管理要求必须对知识与信息的投入产出进行核算，强调管理系统产出系统专有的知识和信息，实现知识与信息的增值。

人力资源协同管理在人力资源管理的基础上更加注重管理系统内外部关系，更加注重与系统的适配，更加注重系统的附加协同产出，是一种大人力资源观的理论。随着其不断完善，相信将对企业尤其是企业集团人力资源管理起到重要指导作用