裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动，其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。

　　1.理念先行

　　在裁员的过程中，首先遇到的是“文化冲突”的问题。

　　联想裁员集中反映了文化冲突问题。联想一贯倡导“家”文化、亲情文化，提出联想就是员工的家，每个员工都是联想这个大“家”的家庭成员、重要组成部分。联想还提倡员工的忠诚感，把忠诚作为“家”文化的核心关键词之一。这些在联想员工的头脑中已经形成了惯性思维，成为其处理企业与自身关系时的一种思维定式。这就导致在联想裁员的过程中产生了一些冲突，裁员的举措与企业以往所倡导的文化之间产生矛盾和冲突。

　　这种冲突是组织变革中的正常现象。裁员必然与原有的文化产生冲突。任何一个企业的战略转型和组织变革从本质上来讲都是深层次的文化变革。很多企业不断进行组织变革、流程再造，为什么效果不佳，关键是没有触及组织变革中深层次的文化变革，没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变。文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍，如果处理不当，容易导致裁员危机。

　　要解决文化冲突的问题，企业必须在裁员的过程中做到“理念先行”。要用文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。企业要变革，文化也要发展。企业文化是相对稳定的，但绝不是一成不变的。更重要的是，企业文化的诠释要全面，要根据时代环境的变化不断加以丰富与创新，囿于过去的文化诠释中，是无法与新的管理理念和技术接轨的。

　　以联想为例，联想的“家”文化的核心是亲情、人力资源、保护、忠诚、奉献。如果以此为出发点，裁员确实是无理无据，这与亲情文化是背道而驰的。但是“家”的含义是不是就仅仅是上述内涵呢？应当看到：“责任”恰恰是一个家庭的核心和基础。只有家庭成员对家庭承担责任，家庭才能维系，家庭才能发展：“价值”则是家庭成员对家庭最大的贡献，为家庭创造价值，才能得到家庭更多的关爱和温暖。当家庭成员不再为家庭承担责任、创造价值时，就要“离家出走”，一种是主动的离家，一种是被动的离家，即裁员。

　　“家”文化并不是说就不能裁员，即便是“家”文化，也不是绝对的稳态。要让员工知道，企业与人力人力资源的关系是动态的，以前的“家”文化是“家长”文化，是不健康、不完整的。要赋予“家”文化以新的含义。家文化和亲情文化本身没有错，人性化管理也是一个趋势。但是文化本身要不断创新，要不断去丰富文化的内涵，文化才能不断发展，不断丰富而充满活力。

　　2.柔性化与人性化

　　裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。

　　立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。联想的裁员过于生硬，采取保密的方式，很难令员工接受。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

　　虽然联想为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理人力资源、再就业支持等一系列配套措施，但之所以未能获得被裁员工的认可，原因除了文化冲突之外，主要就是执行过程中过于刚性：（1）高度保密，没有事前人力资源；（2）离职面谈时间短，平均20分钟；（3）限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司。这种刚性的做法的确难以获得被裁对象的理解。

　　3.上升期裁员

　　企业裁员并不是业绩不好时的被动行为，与传统的认识相反，企业的业绩上升期恰恰是裁员的最佳时机。在企业效益最佳的上升期裁员，可以做到成本最低，代价最小，效果最好。因为在上升期，企业经济效益良好，管理制度完善，员工士气高涨，此时进行理性裁员，既可避免上升期中可能夹杂的冗员沉积、效率下降等并发症，又可最大限度降低裁员成本：一方面企业可以承受裁员所带来的短期阵痛，通过裁员将冗员及不创造价值的员工进行置换；另一方面可以减少裁员的人力资源。

　　上升期裁员一般都是主动型裁员，它往往是基于企业战略、基于企业变革与创新、基于企业并购重组的。在并购重组中，会形成组织的重叠，人才的同质化会逐渐显现。而人与职位的平衡在现代企业中是一个动态平衡，裁员是维持这一平衡的重要机制，也是企业发展的内在需求