在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分——公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看做公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。离职员工的贡献但上述情况也有例外，像安捷伦科技这样的公司也同专业服务公司一样，开始推出离职员工关系管理方案。这些公司已经认识到，离职员工会在很多方面给公司带来利益。的确，他们不仅可能会购买老东家的商品或者服务，而且还可能为老东家做出以下贡献：重返旧主和举荐贤才：一些公司往往有意识地避免雇用以前曾在本公司工作过的人。

    实际上，这样做是缺乏远见的：要知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半；另外，一旦得到重新启用后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长，而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40%.研究表明，《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。也许更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下大大降低了用人不当造成巨大损失的风险。同时，离职员工在推荐人才方面也发挥着越来越重要的作用。在一些公司里，一旦离职员工推荐的人得到录用，公司还会给举荐人一定报酬。为公司带来知识资本：离职员工还可能是创意和智慧的极好源泉，他们可以帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。

    事实上，《财富》100强中的一家技术公司就请离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入囊中。其它一些公司发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动以及新兴企业的所作所为。充当使节、说客和市场推广人：在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。因此，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。成为公司的投资者：员工离开公司时，手上往往持有该公司退休金计划份额或公司股票。因此，同离职员工建立起友好关系可以让他们继续长期拥有这些股份甚至购买更多股份，而成为公司的投资者。

    离职员工关系管理方案毫无疑问，实施离职员工管理方案有时是件十分复杂的事，这要求公司收集并处理大量信息。不过借助先进的数据处理技术和网络，现在我们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。我们发现，最完善的方案都是建立在以下三个基础之上的：开明的离职程序：别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同离职员工倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如员工离职原因、对公司的看法、将来的计划以及抱负。当然，最重要的是留下该员工的联系方式。

    双向的价值回报：假如公司希望离职员工及时告知公司他们在何处高就、在做些什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是离职员工关系网带来的价值就能让离职员工心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。个性化的交流：因特网的普及使公司得以和离职员工进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的离职员工关系网会根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息。一个退休的高级副总裁所需要的信息和一个年仅26岁返回校园攻读MBA的前助理感兴趣的事情很可能不一样。随着越来越多的公司意识到离职员工的价值，离职员工关系管理方案肯定会越来越普及。  事实上，在不远的将来，雇主们很快就会为争相吸引离职员工的关注、换得他们的一片忠心而使出浑身解数。你也许要为近在眼前的离职员工争夺大战做好充分准备了。世界知名企业的经典做法毫无疑问，离职员工还是企业的人力资源，如何才能真正利用这笔资源，怎样利用，世界知名的大公司都有一套自己的经典做法。

    A.惠普：

    握手话别美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力，人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

    B.麦肯锡：

    校友录麦肯锡咨询公司有一本着名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

    C.Bain：

    旧雇员关系管理主管世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑”了的人力资源。

    D.摩托罗拉：Rehire制度

    摩托罗拉公司在利用“离职”员工这一资源时，更多地是吸引“好马吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，摩托罗拉非常重视“好马”的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。当雇佣前任员工时，必须    严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇佣员工所应该填补的空缺岗位。 为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他（她）以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他（她）以前服务年限，提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期，超过6个月员工被重新聘用，试用期按照新员工执行。牛津管理评论[oxford.icxo.com]

    如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定相应的办法：员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算，超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算，重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。