初级员工，是处在职业发展的初级阶段的人，他们最需要的是学习和提高技能的机会。他们如何提高技能取决于2种机制：一是安排他们所做工作(以及负责项目哪一部分)的工作委派体系，二是在工作过程中他们所受监督的质量。
作为团队领导，虽然你无须亲力亲为地指导每位初级员工，但你必须保证这2种机制运转良好。因为这些初级员工，将可能成为公司未来的栋梁之材。
巧妙影响工作委派体系
在一些公司，每位高级员工都有权力从所有初级员工中挑选人员来帮自己工作，而在另外一些公司，初级员工往往一直为同一位高级员工工作，正式或非正式地成为他的下属。
在我们看来，一个比较好的模式是所有高级员工定期聚在一起，共同为初级职员安排工作，从而共同承担责任，表现得像一个团队。他们可以一起考虑如何在忙于工作、为重要客户提供最好的资源、传授工作经验、提高效率以及提高士气之间做出取舍。
即使在分工中没有正式规定团队领导这项工作任务，监控初级员工的工作委派模式也是其一项重要的非正规任务。为了了解目前状况，团队领导可以通过不定期视察高级员工的工作情况来施加影响。比如他可以这么说：“我发现这是你第6次让吉米做这类交易工作了，这能带来很多经济效益。但是我听说吉米渴望学习一些新东西。
我不知道下一次你能不能让玛丽来做。我知道玛丽渴望和你共事并且她真的很负责任。她也希望你能欣赏她。如果你乐意这么做，就帮了团队的大忙，因为要不是这样他们可能会辞职，我们要降低这种风险。这件事你能帮我吗？”
只要做得巧妙些，团队领导能够对工作委派模式产生显著的影响，这样也会对团队的活力、士气和员工留用产生影响。
积极参与工作监督体系
根据一项全球性统计研究，良好的工作监督是公司成功最重要的决定性因素之一。但对团队领导来说，确保工作监督行之有效却是个比较困难的问题，因为很多团队没有事先就工作监督的恰当标准达成一致。在很多公司，这个工作由每个高级员工自己做主，项目负责人可以用他们喜欢的方式进行管理。
跟我们前面一直建议的一样，让你团队所有高级员工参与制定标准而不是把标准强加给他们是明智的做法。你应该询问一下，在他们看来合适的工作监督标准是什么。
下面是我们建议采用的一些标准，我们认为应该满足负责处理事务的初级员工的这些要求：安排给他们任务时，他们完全理解对他们的要求是什么；当他们需要寻找某些问题的答案时能够获得帮助；在纠正他们的错误时，要采取建设性的方式；给他们良好的培训以帮助他们提高绩效；积极鼓励他们为改进工作提出新方法和建议；他们的工作可以很好地发挥他们的知识和能力；他们从事的项目有助于他们的学习和成长；他们的工作有趣而富有挑战性。
如果你不能让你的高级员工同意履行这些责任，那么让他们回顾他们还是初级员工时的情况。问问他们在还是初级员工时希望别人怎么对待他们！
你们讨论的结果可能跟上面不一样(条目可能更少些)，这没关系。你的任务是让他们意识到在做监督工作时必须考虑和执行这些行为标准。
经过这次讨论，团队领导应该监督下属在这方面的表现，不管是用正式还是非正式的方法。正式的方法是让负责每一个项目的工作人员填一个调查表，评估他们的工作经历，然后这些调查表将回收到主管手中。
Hodgson Russ律师事务所的管理者卡尔。克里斯托夫以自己所在律所为例：“年轻的专业人员很希望组织和领导为他们提供反馈渠道。在会议召开之前，我们用调查问卷的方式并设计其他方式来让年轻人尽情地表达出自己的观点，在会议上即使是我的一些很有怀疑精神的合伙人也会对此感到惊喜。年轻的助手(初级专业人员)希望他们的公司有兴趣培养他们。”
不过，如果团队领导愿意体察下情，在咖啡厅逛逛，或者在饮水机旁与员工聊聊天，就可能没必要用这么正式的方法。通常，对一个活跃的团队领导来说不难发现哪些高级同事这个工作哪些做得好，哪些做得不好。关键是团队领导愿不愿意去发现。
例如，他可以到一个高级员工的办公室拜访一下，关好门，说这样的话：“理查德，这是我们两个人的秘密，我希望跟你说我听到的一些事情。我跟初级员工谈过了，坦率地说他们很喜欢为你工作。但他们说你对你希望他们做什么表达得不够清楚，你给的反馈太少。我不知道情况是不是真的是这样，但是连我们最好的初级员工也不愿做你的项目就说明有问题。这有些可悲，因为你是如此有经验，并且你的客户应该由我们最好的员工提供服务。你能不能从你的角度告诉我发生什么了？我能帮你什么吗？”
当然，这个方法不是每次都奏效。但是如果团队领导在需要时都进行这样的谈话，人们最终会明白需要遵守规定。团队领导不必威吓、强制别人，作为团队的一种约束，不断提醒人们遵守你们(共同)为自己制定的标准，这样会很有效。
“在团队这个大环境下，在合作过程中要灌输如何做业务的正确价值观。每个合伙人都做一些监督工作，”Bevan Ashford律师事务所的尼克。贾勒特说，“这是公司内合伙人价值的一部分。”
建立顾问体系
一个很好的主意就是建立一个体系，让团队每个人都有一个顾问。
你可以监督你的资深员工，但是反过来，他们必须至少是1个或几个初级专业人员的顾问。顾问的职责不是作为他们所指导的那些人的保护人，而是作为过来人提供职业指导，当别人出现困难时给予帮助。
瑞士信贷第一波士顿投资银行最受人敬佩的团队领导是贝约。欧根里西，他是投资银行部能源动力团队的头。团队的首席运营官艾琳。厄本讲了这样一个故事：“欧根里西为顾问们制定了一套工作委派体系，把管理主任和(更低级些的)不由他们直接领导的副手进行配对。期望顾问们建立一种相互信任和沟通良好的关系。欧根里西的一条非同寻常的守则是，如果下属没有受到预先警告而辞职不干，顾问们要受到罚款处罚——通常是要他们掏个人腰包。问题不在于辞职本身而在于成员之间缺乏交流。如果交流太少，顾问不能理解和帮助下属解决遇到的问题，那么他们一定没有做好工作。”
“这个体系取得了巨大成功。顾问制度使我们团队脱颖而出，甚至我们的一些怀疑者都对此非常赞赏。我们相信每个人都有能力指导别人；关键是要合理匹配。” 厄本说。
良好的顾问制度必须包括2条规定：“每个人都必须是顾问”以及“为每个人指派一个顾问”。这样的顾问体系有很多优点。首先，你的初级员工会从中获益，因为在遇到困难时他们可以求助于顾问。其次，可以节省你的时间。一个健全的顾问制度意味着你不必自己1个人来做培训工作。第3，你的同事可以在做顾问时学到很多东西，能帮助他们学习处理人际、社会关系和情绪问题的技巧，这些技巧有助于他们的专业工作。最后但是很重要的一个好处是，顾问制度可以让你培养在团队规模扩大时所需的后继者或者新的下级团队领导。
Communications公司的总裁弗朗辛。埃德尔曼告诉我们：“我原来的顾问是个聪明和富有爱心的人，专业水平很高，人品也无可指摘。虽然他对待雇员公正而又宽宏大量，却不能提高团队的凝聚力。他和团队成员之间不进行交流。所以当一个雇员得到一份更好的工作时他们会义无返顾地离开公司。我则每天花20分钟以上的时间和我的员工们谈话，不仅谈工作也谈他们自己；最近过得如何，孩子怎么样，周末怎么安排等等。他们了解我、我的家人甚至知道我养着一条狗。但是更重要的是，我了解他们，他们的兴趣、愿望、志向和期望。”
埃德尔曼的做法很有建设性。在其公司所处行业，Communications一直拥有最低的人才流失率。“在我看来，这有利于建立一个更稳定、更有凝聚力和合作精神的工作环境。” 埃德尔曼说。埃德尔曼的故事包含这样一个道理：指导不只是团队领导的工作。通过扮演合适的角色，团队领导可以提高对于整个团队的指导水平——并且效果显著
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