小郭说：“几年前我来到这家公司时，觉得公司比较小，能得到充分的锻炼。我现在不这么确信了，上周我跟人力资源部讨论今后几年我的工作安排，人力资源部说‘有各种可能’，我要听的可不是这句话。我想知道，如果我继续干好工作，可能得到什么具体的机会。现在我不能确信以后是不是一直做技术工作。我上大学的时候就一直对经济管理感兴趣，我很希望能调到战略发展部去工作。”
小李回答道：“我也一样问了人力资源部，结果他们告诉我的是，‘你正在从事一项重要的工作，只要你做好，公司肯定不会亏待你的’，我也想知道，公司究竟会给我怎样的机会。”
在案例中，小郭的灰心丧气与小李的困惑，都是由于组织缺乏对员工的职业发展规划造成的。近年来，很多组织也纷纷将职业发展管理作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大肆宣扬，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少。国务院发展研究中心于2004年发布的《中国人力资源发展报告》显示，被调查样本企业中，仅274家有明文发布的员工职业生涯发展计划，占有效总样本的15%；其中只有132家企业按规划行事，占有效总样本企业的7.2%；不能按制度执行的企业则有142家，占有效总样本的7.8%。可见，员工职业发展管理的缺位，是当前我国企业面临的一个重要问题。
组织的职业发展管理，是“将个人职业需求与组织机构的劳动力需要相联系而做出的有计划的努力”，做好一个人的职业生涯发展规划，必须在了解自己特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，并将二者有机结合找到自己发展的起点、方向和路径。这个过程是在与企业的发展需要的战略方向一致的情况下，通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法，并通过定期的检讨，切实帮助具体的个人开发他们的职业生涯，以期实现员工的职业生涯发展规划。
可以肯定地说，没有企业的员工职业生涯管理制度的技术支撑，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。但很多企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，也缺乏具体人力资源管理技术的支持，使这些规划成为一纸空文。由于员工的职业发展管理在企业中未能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展没有明晰的方向和信心，极大地影响了员工工作的自主性、积极性和创造性，同时是导致员工离职的最主要原因。
职业发展管理中的主要问题
通道单一，“官本位”思想普遍。
在我们的很多国有企业和事业单位，甚至某些民营企业，员工薪酬决定的一个重要基础就是所处的职位在组织中的行政级别高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定层次后，就把精力转移到了谋取职位晋升方面。很多时候，虽然专业技术人员不喜欢跟人打交道，也不了解如何跟人打交道，甚至根本不愿意搞管理工作，但是由于只有管理工作才能获得职位等级的晋升，因此，许多优秀的专业技术人员最终都以放弃专业技术工作为代价获得了职位的晋升。
然而，专业技术人员的这种取向对于企业来说却未必是有利的，因为一部分不懂管理也不喜欢搞管理的优秀技术人员转变角色之后，实际上给企业带来双重的损失：一是因为失去优秀技术专家所遭致的损失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的损失。
所以我们在很多企事业单位看到一种令人沮丧、两难尴尬的局面：一方面，组织的经营管理远离专业化水平，特别具有讽刺意味的是，一些专门研究“科学”、研究“管理”的科研机构或大专院校，自身的管理往往乱糟糟，没有什么科学性可言；另一方面，在业务领域又往往是“重大”的科技投入项目却看不到什么“重大”的有用成果产出。
人才没有分层使用，人才利用效果不佳。
笔者曾为一家工程设计院做咨询，该院近年来人才流失现象非常严重，院领导一直认为人才的流失是由于外部诱惑太大、而本院的薪酬水平又太低导致的。通过深度访谈，笔者发现，薪酬水平是该院人才流失的一个原因，但却不是最重要的原因；最重要的原因出在该院的人才使用策略上。
该院在工程设计项目中，员工无论能力的高低，往往承担本专业设计中由方案设计、计算书编制到画图的全部工作。而实际上，在工程设计中，方案的选择与确定是技术含量最高的工作，对专业技术水平的要求最高；而画图的技术含量最低，一个初级专业人员就能胜任。这样就导致两方面的问题，一方面，有些技术水平较低、缺乏经验的初级技术人员做着方案设计等复杂程度高的工作，工程设计的质量难以保证；另一方面高级技术人员将宝贵的精力浪费到初级的画图工作中，无暇顾及高层次的工作，而且由于画图更多的是体力活，员工干到一定程度就会感到身心疲惫，于是纷纷跳槽。
内部岗位流动机会较少。
我国大学招生中，由于信息的不对称，学生在选择专业时往往没有结合自身的兴趣、能力和价值观，对专业的选择是非常盲目的。而用人单位在招聘时又最看重专业和工作经验，难以考虑员工的个人所长及兴趣爱好等个人特征，同时企业又缺乏年度自我申报流动制度，员工不能按照自己的兴趣、能力来选择岗位和内部流动，可以说员工基本没有自由支配其劳动的权力。“多数情况下，不是人不好，只是没用好”，内部流动不自由，严重制约了员工潜能的发挥。
推行职业发展管理的对策
开辟多重职业发展通道。
为了摆脱传统组织职业生涯发展单一通道即单一行政职位通道的弊端，许多组织都为技术人员或其他有重大贡献的管理人员提供了更多的发展机会。例如海尔集团就分别设置了管理职务和技术职务的发展通道；员工可以自由选择在专业技术通道上发展，或是在管理通道上发展。无论是管理通道还是技术通道，两个通道同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的，在报酬上也是可比的。
如图1就是一个多重职业发展通道，一个工艺员可以选择三条不同的职业发展道路，一条是本专业线，一条是相关专业线，一条的管理线，由于在这三种通道中员工的薪酬水平相近，发展机会也较为相似，因此员工会选择一种最符合自己兴趣和能力的职业发展道路。
在为员工提供多重职业生涯发展通道时，还要特别注意不同通道之间在任职资格标准、权限、地位上的匹配和衔接，要保证组织人力资源在职业路径上能够公平流动和有效配置。如有的企业在职业发展通道设计过程中，把专业技术类职业通道中高级职级任职资格标准制定的非常高，企业内部的技术人员无论如何努力都达不到高级技术职级的要求，这样，所谓的技术发展通道就成了一个摆设，依然会造成“管理独木桥”。
对人力资源进行分层使用。
分层的人力资源使用，就是按照员工的经验、技能和能力为其安排合适的工作职责范围。
对于管理层的员工来讲，就是要每一层都做好定位，做合适的事情。一般来讲，高层管理者应将精力集中在战略管理、组织文化建设、资源建设、重大问题的决策、组织发展与变革上；中层管理的任务是基于战略的目标管理、部门氛围建设、资源管理、影响和促进决策、绩效管理等；基层管理者的主要职责定位应是工作任务管理、团队氛围营造、资源维护、提供决策信息等。
对于专业技术岗位的员工，企业在为其设置了技术职业发展通道后，接下来要做的就是将通道分为几个职级，然后对每个职级岗位的责任范围进行梳理。笔者在为一家服装企业做咨询的过程中，通过深度访谈和业务分析，将该企业的设计师分为四个层次：首席设计师、高级设计师、设计师和助理设计师。每个层次的责任范围见表1：
推行工作轮换制，焕发组织活力。
工作轮换制是指组织的集中不同职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
根据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人都有墨守成规的弱点，换句话说，长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向，它是提高效率和发挥创新精神的大敌。组织定期对员工进行工作轮换，可以使员工始终保持对工作的敏感性和创造性，克服疲钝现象。因此，很多组织中就对工作轮换制定有详细的图表和日程表，精确地规划了每个员工的岗位轮换计划表。如索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，员工可以自由而且秘密的前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动的给他们施展才华的机会。
工作轮换作为一种开发工具在实际生活中得到了广泛的使用。比如一个有前途的年轻主管可能要花三个月时间在工厂工作，在三个月从事组织规划，花三个月去外面跑采购。如果规划得当，这种轮换安排可以使他对组织的方方面面有一个更好的理解。特别是在晋升机会很少的情况下横向的工作轮换可能会有助于重新激起员工的热情并开发出新的才能。
除了能力开发方面的作用外，工作轮换制度在组织管理上也有很重要的作用。首先，工作轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，为培养团队精神和协作配合打好基础。有些组织与部门间的本位主义和小团体主义比较严重，这种现象的发生，往往出于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏接触，通过轮换可以消除这些弊病。
其次有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。再次，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少上下级之间离心离德的可能性。例如，某地有一个以经营效益高著称的旅馆业企业，它的经营秘诀之一就是规定所有的新员工都必须把整理客房、打扫卫生、准备膳食等最初级的工作逐项轮换做完一遍，才有可能申请担任管理职务。
当然，在推行工作轮换制度中，也存在很多困难和阻力。每年大量的员工横向流动是很麻烦的事情，加重了人力资源部门的工作，也会给组织造成一定的影响。但是如果把自我申报制度与工作轮换制度结合起来，则能在一定程度上减少工作轮换的负面效应。
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