KPI是通过工作分析，提炼出最能体现战略意图的若干指标，并以此为基础进行绩效考核。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，目标是将企业战略转化为战略项目的管理过程和活动。
目标管理法师一种以工作为中心和以人为中心的管理方法，它是以组织中上、下级及员工共同制定组织目标，并使目标同组织内每一个员工的责任与成果相互密切关系，用目标进行管理、评价和决策是对每个员工的奖励和报酬的管理方法。
360度绩效反馈是由被考核者的上级、同事、下级、客户等，从不同的角度对被考核者进行全方位的评价，通过反馈程序，帮助被考核者找出不在考核指标方面的优劣以及发展需求的过程。
在战略业务的管理过程中，两两比较法对于参与者而言非常容易操作，尤其是参与者的数量比较多时，比较容易找到相对绩效。这种方法比较适合参与者在20人以内的项目进行管理使用。
一、战略业务项目的绩效管理方法的选择
战略业务项目选择什么样的绩效管理，要针对不同的战略而选择，没有一种绩效管理方法可以适用于所有的业务管理。每一种管理方法都反映了一种管理思想，具有不同的适用性和科学性，分以下几种方法讨论如下：
（一）从绩效管理方法本身的特性而言：
如关键业务指标法中的平衡计分卡法等都强调公司绩效考核的战略导向，并将企业的战略转化为战略业务项目的参与者及具体行动，比较适用于大企业的战略业务项目的绩效管理。而针对一些中小企业或起步之初的企业而言，比较注重市场开发和建设，在更谋求目标的实现和尽快实现业务项目的结果，这时，目标管理法比较适用。
大企业的战略业务项目的负责人的要求有较强的管理能力，360度反馈法比较适用。它既是管理手段，也是考核方法，它可以比较全面地了解战略项目的参与者的工作技能、方法和能力，以评价其绩效。
而对于一些大战略业务项目，长时间的战略项目管理而言，可能因为机构庞大，协作人员参与者较多，可以采用一些排队法，采取5%-10%的末位淘汰制是比较有效的。
（二）从具体的战略项目的运作成本而言
绩效管理在战略业务项目中的应用价值在于通过其应用产生的经济效益远大于因其而产生的成本。战略项目越大，绩效管理失真的可能性越大。因此，大战略业务项目可采用KPI与BSC的模式。而对于中小战略项目而言，由于管理层级少，信息传递失真少，在绩效管理过程中，可以直接使用的信息较多且较为真实。所以，可以采用MBO模式，也可以根据实际情况借鉴KPI中的重要指标等。
（三）针对战略业务项目的管理环境背景而言
战略业务项目的绩效管理要求公正、公平、公开，强调平等、客观性等。但是在具体的战略业务项目的管理过程中，不同文化、背景的企业，不同的人际关系，项目协作各方力量竞争的具体环境而言，容易造成其绩效管理的失衡或非客观、或流于形式等。这样的环境条件下，采用MBO可能比较合适，它注重结果，不以哪方的主观意志或偏激所左右；另外，KPI讲求的是目标的分解和量化子目标等，一切以数据说话，也能够较好地解决和应对战略业务项目绩效管理中的一些人为因素的非客观的影响。
（四）从战略业务项目的参与人员的类型而言
不同的战略业务项目的绩效管理方法针对不同的参与人员的类型不同，可能有不同的绩效。例如，MBO法比较适用那些对结果要求比较高，而对过程要求比较少的人员的管理，而两两比较法则适用于非管理人员的绩效管理，360度考核法则比较适用于较为综合的部门人员的管理等。
但不是说哪种方法比较好，哪种方法不好，关键要看具体适用人群，即管理对象，再选择不同的管理办法。但也可以根据项目的具体情况，同时采用两种绩效管理的办法，但不要自相矛盾。例如，我们对于一个销售项目中的销售人员的绩效管理时，即有可能采用目标管理法，又要结合其表单管理，而时而要借鉴KPI管理中一些关键业绩指标等。这样才能既快又好地达成我们的项目销售目标。
一、战略业务项目绩效管理过程
我们在对具体的战略业务项目的实施绩效管理的过程中，大致要分为四个阶段，即规划、辅导、考核（评价）、反馈等四个阶段。
战略业务项目的绩效管理的作用是根据项目战略，通过对关键业绩指标的管理，引导员工行为，从而高效地完成战略业务。所以战略业务项目的绩效哦啊管理分为规划、辅导、考核（评价）、反馈等阶段。其有时还包括战略目标的分解、对绩效管理及考核结果的使用等，图示如下：
上图：战略业务绩效管理过程
（一）战略业务项目绩效规划
在对战略业务项目的实施管理的过程中，绩效规划是项目的参与者在一定阶段内要完成的工作任务指标。在通常的情况下，绩效规划是项目负责人与其团队成员共同讨论，确定要完成什么的工作，达成什么样的绩效及保障战略业务目标实现的途径的过程。在这个过程中，项目负责人与其团队成员要充分沟通，明确战略规划与目标，约定团队成功达标的标准。在总的目标下，分立达成的标准，例如优秀、合格、不合格等标准。同时，在这个过程中也要确立其标准的绩效管理的方法等，最后，形成共同的契约。
（二）战略业务项目的绩效辅导
在战略业务项目的绩效管理过程中，要对其进行持续的绩效辅导的过程，也是一个正确执行项目进程实施的过程，它通过持续不断的沟通，收集、整理素材，形成考评结果及应用等来推动项目的正确实施。这个过程事关项目参与者的满意度、积极性、关键业务成效等，所以绩效辅导的过程作为项目实施中的一个过程，要贯穿始终。
（三）战略业务项目的绩效考核
战略业务项目中的绩效考核是战略业务项目的绩效管理中的重要环节，它包括组织行为、业务成果及评价，又包括组织内部门、成员工作绩效的评估等。因此，绩效考核是战略业务项目中的参与者的工作数量、质量、效益、能力、态度等综合评估。
（四）战略业务项目的绩效管理的反馈
绩效反馈是由项目的参与者就绩效考核的结果进行充分的沟通和讨论的过程，是衡量绩效标准和方法是否正确的重要途径，是推动绩效管理不断改善和提高的重要手段之一，从而促进战略业务项目向既定目标方向发展。
（五）整个战略业务项目的绩效管理是一个闭环
整个战略业务项目的绩效管理包括规划、辅导、考核和反馈等重要环节，同时完整的实施过程是一个封闭的、循环的闭环，是一系列持续的、不间断的实施管理的过程。具体如下图：
以上阐述了一个战略业务项目的绩效管理过程的完整的实施过程，它的正确实施可以有效地保障战略业务项目的按时、按计划、保质保量地完成。
--战略项目绩效管理的原则
战略项目的开展过程中，参与人员可能来自于其它各相关部门或其它相关单位，所以在对于这些多元化的人员的绩效管理应该遵循一定的基本的绩效管理原则，以科学地理清项目经理和职能经理的权责，使之职责对等、各施其职，达到战略项目的顺利实施。
一、以项目为中心的原则
在项目管理过程中，有的项目是将只能经理和项目经理同时考评并综合后，成为最终的项目绩效。但这样多头管理容易引起业务效率的降低。
在战略项目的开展过程中，项目经理在项目中的职能作用远大于职能经理的作用。因此，战略项目的 绩效管理应以项目为中心，在设计其项目 绩效管理的指标时，要侧重于项目经理的职能。实际中做法是绩效规划时，项目经理与团队成员相对沟通过程中，形成业绩考核后，将其反馈给参与人员所属的单位或哦部门以其作为其人力资源管理部门对其人员管理的依据。
二、项目目标一致原则
战略项目的绩效管理目标规划时，要使项目参与人员的项目目标、考核目标、工作目标等之间取得一致。同时，项目目标是以项目为中心，而工作目标又是以企业价值观或职能相适应，所以，在具体的战略项目的绩效管理过程中，所规划的考核目标，要同时兼顾项目目标和工作目标。鉴于此，在战略项目的实施过程中，项目目标、考核目标、工作目标等管理要遵循一致的原则。
三、创新与规范管理相结合的原则
在战略项目绩效 管理过程中，穿心可以加速项目的进度，而规范管理是确保项目正常运转的基本保障。所以，在战略项目实施绩效管理规划考核办法中，应体现创新与规范相结合的原则。
四、团队合作的原则
战略项目的绩效管理过程中，个人目标与团队目标相比，团队目标则更接近于项目目标。因此，在战略项目的绩效管理过程中，要坚持团队绩效与个人绩效协同一致，形成以项目目标为中心，整合参与人员的个人目标，而各个团队的绩效最后形成该战略行吗的绩效。这样的高校合作团队，最终提升项目的绩效。
所以，在规划战略项目的绩效管理过程中，应遵循团队合作的原则。
五、按时交付的原则
战略项目的实施时间短则数月，长则数年。不论战略项目实施的时间长短，都要按原规划要求按时交付。因此，绩效管理的一个作用就是要保证项目的按时交付。而在战略项目的绩效管理则要将总项目不断分解为各子项目及个人项目目标，用不同的绩效管理办法的窥其实施有效的管理，使项目在不同层面、不同领域中，不同阶段中，使项目按时交付使用。所以，在战略项目绩效管理过程中应遵循按时交付的原则。
综上所述，在战略项目的绩效管理过程中，为了保证战略项目的科学、高效，按时交付使用，应遵循以上原则，以确保项目的顺利实施
