CIO们应该牢记一个事实：不仅是新技术需要一段时间才能成熟，IT人才的成熟周期可能时间更长。

　　尽管各家公司在全球范围内对人才的竞争仍在加剧，它们之间由此产生的敌意在短期内也没有减弱的迹象，SAS Institute这家软件巨头仍然坚持把合理范围内尽可能多的工作交给内部的员工去做。

　　对于是培养现有人才、花钱引进人才、还是租借合同工这个问题，其他公司都正在进行艰难的选择。而SAS作为在美国和欧洲被认为最适合工作的十佳公司之一，一直遵照着创始人兼首席执行官Jim Goodnight的格言行事：“只要你相信每名员工对公司都很重要，并以此去对待他们，他们就会真的很重要。”这种对待员工的态度甚至用在了园丁和清洁工身上。

　　SAS公司的首席信息官Suzanne Gordon说，即使IT部门偶尔会根据特定需求去聘请外部顾问，也从来不采取外包的做法。而SAS引进的外部顾问往往都是项目经理，一旦他们最终取得不错的工作成果，SAS就会尽力把他们留为正式员工。“我们这么做的原因是，多年的经验表明只有当某个人管理了一个项目之后，才能判断他是不是一名优秀的项目经理，” Gordon说，“因此我们先通过一家项目承包公司去聘请他们，如果他们的工作令人满意，我们就会将其留下，……否则我们就仅仅浪费了一些时间。当我们让一名合同工开始工作时，对待他就像是对待正式员工。”

　　当然，在30年前SAS公司开始形成这种对待人才的方式时，当时可以找到的人才数量要远远多于职位的数量。而现在，规模稍小的公司会发现很难找到合适的人才去培养，因为那些顶尖的人才对自己要加入的公司非常挑剔，敢于对自己明码标价，并且大多数都能自由做出判断，认为相对于做普通员工，咨询顾问是个更赚钱和更独立的职业。

　　Eric Steinmetzer是总部位于美国的系统集成商Logicalis Contract Consulting Service的执行副总裁和总经理，他说IT行业的一些优秀人才不再对担任公司雇员感兴趣。他所在公司与一些自由工作者已经合作了超过七年。他说，这些自由工作者喜欢掌控自己的开支，也喜欢在家里工作，以便获得税收抵销的优惠。他们中的许多人都把项目承包作为扩展自身技能的一种方式，并借此达到一年只工作九个月的生活状态，从而花更多的时间与家人和朋友呆在一起。

　　“他们的思想都非常独立，其中一些最优秀的IT专家都更喜欢做自由工作者，”他说，“与我们合作的一个人对.NET非常熟悉，甚至超过了在微软开发.NET本身的一些人。一家大型跨国金融公司想聘用他为正式员工，但他告诉我：‘Eric，我喜欢自由地工作，通过替别人解决问题，挣一笔钱，然后花几个月时间去滑雪。’他的这种想法在业界最优秀的一些软件人才中是典型的。”

　　有一个流传已久的说法是：IT人才是在为IT这个行业工作，而不是为了某个公司。正在为培养、引进、还是租借人才而犯难的CIO们肯定会发现这句话是灼灼真言。IT专业人才的供应数量日趋紧张，而且每家公司都奔向同一个人才市场，因此对人才的竞争正在愈演愈烈，而CIO们也需要精心准备才能击败竞争对手。这意味着CIO们要执行一个难度不小的平衡方案：他们应该培养内部的人才，从外部引进新的人才，还是根据需要租借人才?他们能够把什么项目外包出去?他们在公司内部维持的团队应该是多大规模?如果确实要建立一个强大的内部团队，应该投入多大的成本来维持?

　　“在这个真正全球化竞争的年代，保持竞争力可以归结为公司对人才和生产力进行管理，以便满足目标客户的需求，而这种管理在很大程度上取决于你在招聘、维持、激励和发展你属下的劳动力时具备的才能，”著名的人力资源管理大师和旧金山州立大学的管理学教授John Sullivan最近写道。

　　“需要注意的是，在现代商业环境中，你属下的劳动力并不仅仅包括你所在公司的正式员工，还包括大量的合同工、外部顾问、外包服务公司以及战略合作伙伴。”

　　“在下一个十年中，随着对人才竞争的加剧，处于领先地位的各家公司最需要的能力就是进行世界级的人才管理，以便推动公司的人才和生产力的发展。目前，来自发展中国家的公司和个人通过提供外包和离岸服务，已经积累了充足的运营资本，他们正在全球范围内寻找机会，去扩展自身在公司运营方面的能力。”“你做好准备应对这种全球化的竞争了吗?你最好准备好了!”

　　Sullivan说，一些顶尖的公司正在对内部员工进行人才和生产力规划方面的训练，以便把人才管理从一门艺术转变为一门科学。这项训练有助于他们对资源进行最优化配置，从而与要完成的工作任务或要超越的战略目标实现平衡。如果CIO们因为缺乏资源或管理层的支持而无法从事这类训练，或是因为缺乏财力而无法从顶尖公司吸引想要的人才，可以在竞争对手撒完大网捕完大鱼之后，自己拿根木棍去海里尝试抓住剩下的鱼。

　　“在埃森哲，我们倾向于跟规模较大的公司合作，”埃森哲公司负责战略性IT效能业务的全球主管Gary Curtis说，“也就是那些每年的IT投入达到数亿美元甚至更多的公司。当公司的规模达到如此程度的时候，人才和生产力规划不论通过什么方式进行，都会非常重要。顶尖的IT管理需要做这种规划。”

　　Curtis说，对于那些IT预算少得多的公司，其决策过程可能有所不同。尽管这些公司进行人才规划的正式程度依赖于管理团队而不尽相同，但目前即使是这方面最不正式的公司，也必须以尽可能长远的眼光对待人才规划的问题，他说。“对于IT能力以及IT所能完成的各类事情的需求，可能随着业务的改变而发生巨大的变化，尤其当发生合并或收购这类公司交易时。眼下有不少这类交易正在发生，因此这是许多CIO们极其关注的事情。”

　　Curtis还表示，并不存在人才管理方面的灵丹妙药或金科玉律，因为世界上存在太多的差异。但他说，CIO们永远不要忘记：不仅是新技术需要一段时间才能成熟，IT人才的成熟周期可能时间更长

　　“由于全球性的人才短缺，目前招聘一个关键职位可能耗费三到六个月甚至更长的时间，这取决于该职位的性质，” Curtis说，“由于存在这么长的固有周期，人才和生产力规划就愈发显得重要。我发现过去这方面做得不那么正规的公司，目前也在将其正规化。具体来说，他们每年都对人员招聘环节进行至少两次的系统性训练，去弄清楚自己究竟需要什么样的人才，需要的数量是多少，以及如果公司需要全球化的运作，需要把这些人才放到世界的何处。”