问题的提出
据我们的调查与研究：中国企业中，80%以上的管理者（尤其是基层管理者）来自于业务、技术领域，他们凭借出色的业绩和技能，获得了公司的认同，并因此而得到了组织的提拔。而得到提拔的第一关，就是要做基层主管或者部门经理。
问题的关键在于，首先是这些基层管理者是否具备管理者的素质（才干）？企业往往缺乏清晰的认识，以为个人优秀，一定会带领团队优秀，但实际的情况是他们在领导团队所表现出来的能力和兴趣，完全不是我们期望的那样。其次，他们基本没有得到管理理论、技能的系统训练，多数依靠自己的理解，在实践中摸索和学习，在碰碰撞撞中，缓慢地成长。
如果出现素质不吻合的时候（50%以上会出现的情况），企业就会限入非常尴尬的状况，通常我们会发现：公司少了一个业务精英，多了一个管理庸才；或者公司少了一个技术骨干，却多了一个对管理既无心得、也无兴趣的管理者。最后，多数的情况是他们一旦进入管理领域，就很难再次回答原来的位置上。中国人的“群体认同意识”和“面子观念”，逼迫他们只能按照公司选定的、不正确的方向，艰难地前行。如果遇到好的上级，或者企业重视管理技能方面的培训，他们可能会有一些进步，但效果多数不如人意。更糟糕的可能是他们不得不离开公司，重新选择企业，重新地位自己。
如果仅仅是管理理论、技能缺乏，还要看企业是否重视，个人是否有学习能力和学习意识，不然，结果可能与第一种情况一样。
如何克服企业在提拔和培养管理者时，可能出现的偏差？

给企业的建议
正确认识管理者与业务精英、技术骨干的素质差异，不能简单地将业务、技术/技能人才向管理岗位转变，而是要科学地区分他们的胜任素质和兴趣。
第二，要进行职位分类，让各个领域的人才都有晋升、发展的机会，不能在企业内搞“官本位”式的管理。
具体操作方法，今后再深入探讨。

给个人的建议
如果你有幸得到了企业的认同，进入了管理领域，尤其是在基层主管岗位，一定要做好角色转化，重新定位自己的工作重点和工作方式，不能只考虑业务、技术，更不能只要自己优秀，而不考虑团队和公司的整体需求变化。
世界著名市场调查公司“盖洛普公司”，跟踪调查了世界500强企业中的40家卓越代表，通过对那些取得卓越团队绩效的管理精英，发现他们与众不同的特点。他们采用科学测量和分析的方法，告诉我们，世界定级管理者的共同做法，供各位管理者参考：
1、选拔人。就是要科学地选择和组合自己的业务团队，定位好他们的角色与职责，这是所有开展管理工作的关键和基础。
2、提出要求。确定团队的工作目标，与每个成员制定工作计划和职业发展规划，坚定不移地履行岗位和团队富裕的职责、任务。
3、激励他们。为每个成员提供支持，并通过制度安排，激发他们的才能，张扬他们的个性。
4、培养他们。给每个成员足够发挥优势的机会，并持续的提供培训和训练，使成员具有胜任更复杂工作的技能。

这就是管理者最重要的四件事情，做好了这些，团队才能有可能卓有成效，管理者的价
值也才能得到企业认同。其核心都是“人”，团队中的成员是管理的重要领域。
管理者不能只做自己的业务，不是片面追求自己的业绩和成就感，而是要按照企业、团队的目标/要求，做好组织规划者。关注业务很重要，而关注人更加重要。
海尔张瑞敏对管理者的要求中有一条：“员工的素质，就是管理者的素质”，我想，其表达的管理思想也是如此