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绩效衡量四个陷井!

2016/6/15 8:11:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:在企业绩效管理中,绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色:使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器,使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。

  在企业绩效管理中,绩效衡量扮演着一个举足轻重的角色:使用得当它可以成为大幅度提高组织绩效的助推器,使用不当则会变成组织变革和绩效提升的拦路虎。

  有效地使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈。根据这些反馈我们可以判断企业是否在向自己的组织目标迈进、员工是否需要培训、流程该如何优化重组等等。

  作为对企业运营结果的反映,绩效衡量为企业的改进方向提供了切实的依据。

  与此同时,绩效衡量使用不当也有可能造成打击组织士气、降低团队效率、妨碍质量改进等负面因素。企业绩效衡量中存在四个最常见的陷阱:

  ●经验主义:重历史轻未来

  结果管理的基础是历史信息,它展示的是今天的结果,这样的结果往往是昨天的管理决策造成的。但是,对于今天的决策如何影响未来的结果往往并不具备参考和预测价值。

  在这个充满竞争和变化的时代,企业已经不能根据以往的经验判断预测未来。

  提高和改进始于对结果有重大影响的关键服务、产品、流程和支持系统的识别和衡量。但是,如果采用守株待兔的方式单纯从过去的经验来做判断,就像驾驶者只看后视镜,企业早晚会驶入绩效下滑的泥潭。

  ●范围错位:重内部轻外部

  很多企业设计的绩效指标着眼于满足内部的需要。管理者满足于命令-控制模式,对每一项作业和工作日的每一分钟进行跟踪,绩效指标的设计也仅限于某些内部职能部门:财务、人力资源、信息技术等等。

  这种绩效衡量的方法忽略了客户的需求,高品质的服务提供者需要从外部对客户进行衡量。这要求企业首先明确对客户来说什么是最重要的,接着考虑如何向客户提供产品和服务,然后落实到具体的产品生产和服务提供的人员身上。对经理人员和相应职能部门的绩效衡量指标设计也应该从这个“客户-服务者-生产者”链条背后的驱动因素为出发点进行。

  ●改进对象:重个人轻结构

  与选择衡量指标同样重要的是衡量信息的使用。在许多组织中,团队成员抵制对各种比率、循环周期和客户满意度的精确衡量,因为这些详细的信息将他们的工作暴露无遗,使之成为绩效责任的直接承担者。

  大量的证据表明,企业85%~90%的错误来源于组织结构、系统和过程,但是大多数的经理还是习惯于从人身上而非结构和流程上找问题。


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