中国各个行业的领先企业，目前有相当一批是在 1992 年小平南巡推动下创办的。从成立至今，这些企业已有 10 年的历史，我们称之为“中国 10 岁企业”。由于这些企业目前代表著中国在各个行业的主导力量、主要竞争力和未来的主流，因此，研究“中国 10 岁企业”的管理问题具有相当重要的现实意义，对中国企业和产业加入 WTO 以后的国际竞争力也具有重大的社会价值。

 

“中国 10 岁企业”的管理问题是多方面的，我们今天先谈“老板为员工打工”问题。

这个问题最典型的是我认识的一位湖南籍房地产企业家的感叹：我创业 10 多年，越做越大，越干越累，不能松一口气，是在为员工打工。他的感叹中透著无奈。

老板为员工打工现象所显现的管理问题有三个方面。

首先是老板本人对企业管理和发展的理解：一个可持续发展的有竞争力的企业，其重要的发展动力是什么？一个创业者在企业内部管理上的首要责任是什么？

企业越办越大，令创业者获得创业的成功的自豪和满足，但企业越办越大后，推动企业发展的动力也需要越来越大。这样，创业者在理念上是否深刻了解“企业发展的主要动力是培养分担你管理责任的新创业者”就成了关键因素。

培养分担你管理责任的新创业者是一个渐进的过程，不是今天认识到，明天就能变成现实的，所以，我们称之为“软性问题”。这需要 2－3 年这样一个周期，在结合公司业务发展的同时，不断地创造机会去为公司内部有发展潜力的年轻人提供实践的平台和展现能力的舞台。但这是作为一个创业者在企业内部管理上的首要责任。

作为“中国 10 岁企业”的许多创业者，在口头上和头脑中都不是没有认识到这个问题的重要性，而好的创业者和平庸的创业者的主要差别在于是否将这种认识落实到行动上，有没有形成行动计划。

其次，“老板为员工打工”现象也显示出用人的艺术问题。

成功的创业者往往是在某些方面有突出的个人能力和魅力，所以在用人上，往往自觉和不自觉地偏向于用“有很强执行力”的员工（“执行型”员工）和“有很高忠诚度”的员工（“忠诚型”员工），而一般自觉和不自觉地排斥“有很强创新力”的员工（“创新型”员工），因为“创新型”员工常常是有很强的主见和倔强的态度，这让创业者（尤其是成功的创业者）感到很不舒服。当一个企业在创业期间，当一个企业的主流核心文化尚未稳定成型时，应该多用“执行型”员工和“忠诚型”员工。但如果一个稳定成长 10 年的企业在进行业务转型、市场转型和管理转型的时侯，主要需要依靠什么样的员工？不是“执行型”员工，也不是“忠诚型”员工，而是“创新型”员工。

我所结交的这位房地产业中的湘军老总正是处于这一阶段：原先依靠面向消费者（尤其是集团企业用户）的普通房地产的单一业务，现在正走向相关多元化的房地产“全面型”企业。这时侯，如果你依然依靠第一代“执行型”员工和“忠诚型”员工，你当然难以找到替你分担重大管理责任的区域总经理、产品总经理和项目总经理，你也就难免会感叹说：老板为员工打工！

所以，要解决“老板为员工打工”问题，就要认清你的企业所处的发展阶段。在不同的发展阶段，需要用不同的员工。而“中国 10 岁企业”大多应该启用“创新型”员工。

最后，“老板为员工打工”现象表明你的企业存在著机制上的“传输障碍”。

“老板为员工打工”现象背后的“传输障碍”

企业创业者往往是不到 10 个人（像联想这样有 11 个创业者的企业，属于极少数），而成功的“中国 10 年企业”员工往往是几百人，几千人，所以，如何把几个人的创业者的“企业家精神”传导给人数 10 倍、100 倍的员工，就成了一个企业上下联动齐心协力的关键。企业员工的心态通常有两种：一种是管理者的“职业经理人心态”，一种是普通员工的“打工心态”。这都不是把企业当“家”的心态。尤其是对于“中国 10 岁企业”，如果占公司员工 90% 以上的员工都是“职业经理人心态”和“打工心态”，那么，“中国 10 岁企业”的企业家是没有快乐可言 的，企业也是不会健康的。

企业家和职业经理人及员工有什么差别？企业家把“企业”和“家”联系起来，而职业经理人和员工都是可以“用脚投票”，一走了之的。把中层管理人员和一线员工变为“企业家”，不仅要靠制度和管理，还要靠法人治理结构和股权优化方案。

“中国 10 岁企业”的企业家“老板为员工打工”的感叹值得同情，但不值得尊敬。如果当企业成为“中国 15 岁企业”时，还是“老板在为员工打工”，那么，这样的企业走不过 20 岁。