但是，从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题：一是缺乏正确的培训理念。由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。二是缺乏系统的、分层次的培训体系。在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但在我国企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。三是培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高。从实践来看，我国企业在培训过程中，简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，影响了培训的效果。

    纵观以上企业培训现状，用唯物辩证法的观点分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。唯物辩证法认为，复杂事物在发展过程中有多个矛盾，它们的发展是不平衡的，其中必有一种矛盾的存在和发展规定或影响其他矛盾的存在和发展。这种处于支配地位，对事物的发展过程起决定作用的矛盾，叫做主要矛盾。同时，矛盾着的对立双方有主次之分，在事物发展中的地位和作用是不平衡的，其中处于支配地位、起着主导作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本质和主流。当前企业员工培训的主要矛盾是培训的内容和形式针对性不强，矛盾的主要方面是缺乏对重点人员、骨干人员、核心成员的培训，因而不能把握培训的本质和主流，造成培训流于形式，效果不佳。

    如何抓住企业培训的主要矛盾？我以为，可以运用“木桶理论”进行分析。“木桶理论”的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水，提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶理论”法则告诉领导者：一个企业好比一个大木桶，这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。因此，运用“木桶理论”分析主要矛盾，就是要解决培训内容上的“最短的木板”。

    根据“木桶理论”，员工培训的重点应是不断找出并加长“最短的木板”。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。

根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与“木桶理论”背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。根据形势的发展和市场竞争的需要，目前企业急需加强四个方面的培训：一是效能培训。包括：高效培训，这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到企业高层次职业人士的欢迎。时间管理培训，此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是员工都很欢迎此类培训。团队精神培训，受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。二是技巧培训。包括：营销技巧培训，随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训是非常重要的。客户服务技巧培训，客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种赢利的好方法。沟通技巧培训，演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。三是是项目管理培训。项目管理包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。项目管理可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此备受重视。四是战略性人力资源管理培训。这门课程包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保证。比如薪酬设计培训，市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。

    系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用“5W2H”来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

    ●What：

    培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；

    课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；

    ●Who：

    培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；

    培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的；

    讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家；●When：

    培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；

    ●Where：

    培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；

    ●Which：

    针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；

    ●How：

    培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等；

    ●How Much：

    培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

    为进一步营造“尊重知识，尊重技能，尊重劳动，尊重创造”的良好氛围，为高技能人才的成长创造更有利的环境，让各类人才成长有空间，创新有舞台，激发广大技能操作人员立足岗位成才，刻苦钻研技术，努力提高技能水平的热情，进而提高操作队伍整体素质，为中国石化的发展打造一支爱岗敬业、总量合理、结构优化、素质精良的人才队伍，为提高企业经济效益，保证安全生产奠定基础。中国石化按照党中央、国务院的要求，进一步完善政策，从培养、评价、激励等各个环节加大工作力度。在工作目标上，到“十一五”末，高级技师和技师、高级工、中级工的比例达到6∶34∶60.在培养机制上，从生产建设实际出发，科学制定技能人才队伍建设规划，突出主业，抓住重点。在使用机制上，积极实践“竞争出人才”的理念，通过贯彻定员标准，开展竞争上岗，积极推行按岗聘用、优胜劣汰的动态用工制度。在评价机制上，建立以职业能力为导向，以工作业绩为重点，重在行业、企业和生产现场认可的技能人才评价体系。在激励机制上，以鼓励劳动和创造为根本目的，参照劳动力市场价位，建立与中国石化发展定位相适应、充分体现技能要素的薪酬制度。在基础工作方面，继续完善、补充、修订劳动定员标准、岗位说明书、国家职业标准、技能鉴定题库和培训教材，加强对技能人才成长规律的研究，为技能人才队伍建设提供先进、适用的标准规范和政策指导。

    中国石化认为，石油石化生产是团队协同作业，一个优秀的高技能人才，可以带动一个团队的建设，可以影响和带动一群人走上岗位成才之路。他们以加强高技能人才培养为着力点，着力培养能够解决技术操作难题的技术型技能人才，能够从事多工种、多岗位复杂劳动的复合型技能人才，能够运用“四新”知识开展技能创新的知识型技能人才。同时充分发挥高技能人才的核心带动作用，带（动技能操作队伍梯次发展，使各级技能人才不断提高素质，实现有序接替。把技能人才培养与企业发展战略同步思考，统筹计划，紧紧围绕企业的经营发展目标和产业结构调整需要，吸引、培养、选拔人才，注重岗位实践和现场操作对技能人才的锻炼，围绕生产需要来确立工作目标，结合岗位要求制定培养措施，通过生产实践检验工作成效，实现人才与资金、人才与项目的最佳结合。