世界已经进入全球化竞争、跨文化管理、多元资源支持的商业时代，这个时代的特点是影响组织发展的因素多而复杂，环境变迁的速度快而反复，组织机会稍纵即逝，商业组织的综合化特性也更加明显。

    对于一个商业领袖来说，挑战何其强大！

    迫近的领导力危机

    IBM最近的一项调查显示，企业将缺乏领导力视为人力团队发展最严重的挑战之一，调查指出：超过75%的人力资源主管表示重视自身培养未来领导的能力。

    他提出了先见型领袖(visionaryleader)的概念。

    先见型领袖强调其对于社会整体状况与知识的把握，对于很多问题具有显著超出一般人的地理、物理与心理界限的知识、信息及在此基础上的判断。一个个性型领袖会更加在商论商，他学习就学领导、学技巧，因为他希望直接用之于功用；他关心的是生意机会，对其他领域的知识与人物主要用休闲的观念来对待；他最相信的是商业敏感与坚强的商业意志。宗教信仰、文化认同、基因发展、全球化、跨文化心理、非洲政变，这些事情在他看来和他的生意没有什么关系，而最有关系的可能就是股票市场、VC、销售策略、人力资源与新的税收政策。而一个先见型的领袖就会知道认同的构造就是一个技术，那是企业文化的核心；基因发展的原理与企业繁衍的原理之间有很重要关联，而且也能给一致化还是差异化的管理战略以很好的启示；同时如果能够放下中国中心的文化观念，我们就有更多的改善管理观念与模式的空间。

    先见型领导按照层级的高低分成见识（sight）型、洞见（insight）型与远见(foresight)型：

    ——见识型领袖的活动半径大，有较广也较有深度的各类社会关系圈子，对于所熟悉的专业、知识、生意、地域、圈子以外的事物有强烈的好奇心，有较广博的知识接触（我还特别鼓励企业家们交国际朋友、学习国际语言、加强国际活动的能力），这样的领袖能在较多的信息面上进行优化选择与机会和资源转移；

    ——洞见型领袖能在广博的基础上举一反三，对商业机会与事业发展的方向有独特的领悟，能做人之浅见不能及的实验型探索，并能辨别具有异常技能与品质的人才，我们经常说蓝海，实际上洞见型领袖能超越别人的表象见识，就更容易找到独创的蓝海战略；

    ——远见型领袖在有洞见知识的基础上，冒常人不冒之险而去追求某种其他企业家认为根本不适合或者不敢做的事情，因此远见型企业家是有胆识的人，是洞察加智慧的冒险的结合。我们很多杰出的企业家在其心理与行为层面多少不同地有上面三个层级的表现，但是常规性不够，而自觉地追求成为这样的类型领袖的更是凤毛麟角。

    袁岳对培养先见型领导有三个建议：其一是学习驾驭型的间接管理，把自己从日常运营事务中拔出来，不再以直控为主要管理方式，从而使自己有相对超脱的看问题的高度；其二是尝试形成跨越式的思想与行为模式，能从多种文化、知识、模式、领域中吸收营养；其三是前瞻性的观念，从那些萌芽与潜在性的知识与倾向中体察变化的趋势，而不是简单地在历史观念与经验中徘徊；其四是善于从反对意见与反对派人物中寻找突破自己的角度，反对或者来自角度差别、或者来自条件未成熟时的先见、或者来自于与流行的不苟同、或者来自于单纯或幼稚，但是先见型领导通过超越只用眼前认同者的短线模式，为其长线突破提供了不一样的基础。

    未来企业领袖的任务

    在技术泛滥的现代时期，关于企业管理、企业领袖的理论已经被技术主义论调所淹没。这些技术主义理论，反复强调的是如何使企业领袖尽快熟悉互联网、电子商务、企业信息化等。实际上，这些不过是未来企业的基本功课，它们无益于造就真正意义上的未来企业领袖，比它们更重要的是领袖观念和领袖模式的转变。

    管理学家张羿认为，在这个时代中，企业领袖模式已经发生了彻底的转变。

    造成这种局面有两个主要驱动因素：一是随着新兴市场的发展以及战后婴儿潮出生的劳动力到了退休年龄，很多企业还在不断扩展业务，调查表明，如果企业不能发现和培育下一代领导，其发展战略将处于险境；二是企业面临全球化和创新方面的新挑战，因此需要新的领导技能。

    未来的领导需要更有效地与企业外部伙伴合作，需要起到模范和导师的作用，并为员工发展提供指导，调查表明，领导力问题波及全球，每个领域的企业都受到影响。有两类企业最易受到由于领导力缺乏带来的增长限制：在亚太地区开展业务的企业以及在行业部门内部运营的组织。

    在总部位于亚太地区的企业中，将近一半表明缺乏领导力是其面临的首要挑战。该地区发展迅速，并且经验丰富的领导储备相对较少。向亚洲扩展的企业由于很难将合适的本国人才带到该地区，因此也正面临这一领导力短缺的问题。亚太地区的企业最重视培养未来领导力的能力（88%）；接下来是拉丁美洲（74%）；欧洲、中东和非洲（74%）；日本（3%）和北美（69%）。

    那么，如何培养未来的领导者，IBM建议：

    ——领导人才的缺少的确不是短期内可以解决的问题。对于一个真正全球性的企业，或者是一个全国性的大型企业，应该能在全球的范畴里面统一管理自己的人才。换句话说，在一个真正全球化的经济里面，只有把全球范围内的领导资源都放在一起思考的时候，才知道我们真正需要的资源。

    ——要培养未来的领导者。未来的领导者和过去的领导者到底有什么差别呢？未来的领导者在管理员工的时候不再是他们眼前就可以看得到的员工。员工可能有不同的文化背景。

    ——采用真正好的领导人培养的手段。第一个是行动导向学习，而不是单纯在教室里的学习，甚至不是单纯地坐在教室里做所谓的互动式的学习，应该是一种行动式的学习。其他的手段最有成效的就是岗位交流，多岗位的交流和锻炼。

    ——企业要不断地加速领导人才的培养，发展的时候要注意风险。在进行大规模投资的时候，假如他们不能有及时的技能去应对这些事情的话，相反会增加企业人才的流动。这是作为领导者应该关注的事情。

    先见型领袖

    零点研究咨询集团总裁袁岳认为，中国现阶段的商业领袖应该说是个性型的企业家，因为在本质上他们并没有给中国的企业界、中国的管理界与中国的行业带来管理模式的革命性的提升。

    未来企业领袖在人们心目中已经不具备超凡的色彩，已经不再是具有绝对权威的独裁者。尽管在他的领导过程之中，仍然需要个人魅力，甚至需要更超群的个人魅力，但是他已经完全颠覆了传统的领袖形象——他祛除了罩在传统领袖头顶上的光环，不再扮演先知、至大者的角色，他的号召力不是来自于权力，而是来自于知识、战略规划力以及人格魅力。他的人格魅力不是源自冷酷的威严和对控制式权力的迷恋，而是源自温柔和善于放权、善于赞美的管理艺术。

    面对与现代传统完全不同的内外部环境，未来企业领袖的任务也发生了变化，他必须能够带领企业由平庸走向卓越。

    任务一：建立经济－文化型愿景

    在传统价值体系分崩离析的未来社会，这不仅是企业领袖的首要任务，更是其最艰巨、最复杂的任务。未来企业领袖必须承担起物质财富与精神财富创造的双重劳动。他们将成为未来经济的推动者，因此身兼企业家和文化学者的双重角色。历史上最伟大的企业领袖都不曾如此，他们的角色一直都是单一的，历史从未赋予过他们那样崇高的使命。

    任务二：建立学习－超越型组织

    20世纪90年代诞生的学习型组织理论，今天仍然一直为企业界甚至政界人士津津乐道。然而，在学习型组织浪潮席卷全球的未来时期，这一具有极大开创性的企业理论，也在相当程度上沦为一种时髦。

    学习型组织的建立，不是一项孤立的任务，它与企业愿景体系的构筑及其他未来领袖的任务是相互依存的。如果一家企业没有构筑成功的愿景体系，它的员工培训计划的导入就不会有正确的方向，从而导致最终的失败。

    任务三：建立数字－人性化管理模式

    未来企业的数字化革命，首先也是一种观念的转变，而不是简单的企业上网和实行电子商务等数字化举措。技术层面的企业数字化是相对简单的，而观念和管理层面的数字化则更为复杂。

    任务四：是建立内部营销－对话体系

    内部营销的艺术看似简单，但跨出这一步却异常艰难。对于当今世界上的绝大多数老板和CEO来说，像对待客户一样对待员工是一件不可思议的事情。而恰恰是这种观念的转变，才能给企业带来革命性巨变。

    任务五：建立目标管理－分权体系

    由于未来企业广泛采用虚拟经营和各种联盟形式，古典和现代企业的集权模式已彻底失去了效力。就未来企业总部与其各分支机构的松散关系而言，它的管理难度要高于传统企业。克服这一管理瓶颈的惟一方法，是建立科学的分权体系。

    任务六：建立传播－诚信成功体系

    未来是靠传播成功的时代。企业领袖必须是一个成功的传播者，善于利用一切机会和手段，随时将自己的企业介绍给公众。没有科学系统的传播织领导需拥有：

    跨国策略的智谋与技术

    赋予使命感的能力

    对个人远景具有强烈的热情与信仰

    具有鼓励员工的热诚与承诺