在遍布全球的众多公司里，一种新武器在管理者阵营中重现，它具有驱动甚至预示业务成功的强大功能，那就是：人才管理。

　　在人力资本管理、员工关系管理和劳动力管理等多种名称中，人才管理并不是一个新概念，但它也没有被以往的企业管理所涵盖。在大多数企业中，招聘与继任计划、学习与发展、绩效管理、劳动力计划、薪酬和其他人力资源或培训的功能经常被其他部门的职能所掩盖。这些计划单独来说都非常重要，但它们是彼此间关联很少的一系列松散的人力资源规划，很少与组织的重大业务目标相对应，也缺乏评估其对业绩影响的切实途径。

　　由于每天的重点是完成业务目标，那些高层管理者并没有意识到这些计划值得关注。这一点并不令人惊讶。然而不幸的是，《哈佛商业评论》谈到：“不关注人才管理的结果是流失了需要的人才，或者是留下的人技能已经落伍。”显而易见，这绝对不是一条成功之路，然而如果没有一种更具战略性的解决方案来将不同的功能相整合，管理者们就没有动力去将其加入到流程中。

　　既然存在如此多的问题，人才管理为何突然重新唤起了人们的想象与关注呢?

　　大部分原因是由于现代科技的不断发展。现在应用套件能够集成、自动化和评估许多人才管理功能，从而提供一种架构清晰、准确且迅速的方法，来确定组织中的人员是否符合公司现在和未来的战略业务目标。

　　著名的学习领域研究与咨询机构BersinAssociates的创始人JoshBersin认为：“多年来，很多软件供应商都在推崇人力资本管理集成系统的愿景，然而能够真正实现或应用的集成解决方案却少之又少。今天，因为有一些技术供应商正致力于整合其解决方案，我们相信这种应用的集成已经出现。”

　　人才管理技术的途径

　　为了满足人才管理的需求，“解决方案的整合”正在形成。已被许多组织所采用的人力资源管理系统(HRMS)提供商开始创建附加程序，在现有更偏重行政管理的人力资源功能基础上提供战略层次。然而，Gartner公司近期的一份报告显示，许多公司发现这些新程序与现有的HRMS基础架构集成后，并不能像那些由专业供应商提供的招聘或薪酬管理等单一的人才管理应用那样深入。

　　对于专业供应商而言，他们也在努力通过开发新功能以及与其他服务人才管理不同领域的专业供应商联合，以提供更具全方位服务的产品。对大多数小规模私人企业来说，他们的挑战在于缺乏在其能力之外有效地开发或购买一套稳健解决方案的资源。

　　更加实际的方式或许是许多企业将学习管理套件作为使用更广泛的人才管理解决方案的台阶。Bersin指出：“由于过去五年对在线学习的高度重视，学习管理系统现在已经成为主流的企业应用程序。这种演变的出现是由于组织逐渐意识到要真正地管理学习和发展功能，他们必须拥有一套由IT支持的集中系统。该系统与企业的人力资源应用相集成，并且在所有的业务部门统一使用。随着更广泛人才管理的发展，跨越整个企业应用学习管理系统(LMS)的组织自然会将其平台扩展并与其他人力资源管理(HCM)程序相连接。”

　　对于Bersin和许多其他行业人士来说，以有效的学习管理系统作为开始是合理的步骤。该系统包括许多人才管理功能并且能在日常工作的基础上应用于整个企业(也经常贯穿外围企业)。

　　一种通用语言

　　学习管理套件各项功能的共性之一是将能力作为共用语言。在广泛的人才管理周期中，能力是一项贯穿各个阶段的重要流通手段。能力由技巧、知识、品质和价值综合而成，经常被划分为通用或软技能，以及一项工作或职业所需的独特技术技能。通用能力可被应用在企业中的多种职位，并且其特色是能与组织的战略目标密切关联;而技术能力更加具体和着重于专业。

大多数企业错过了在招聘时期发现个人能力的机会，而一旦员工被雇用也很少会延续下去。这方面使很多行业专家感到失望。

　　近期，课堂学习行业专家Elliott Masie在与企业学习主管们进行的一次电话会议中提到:“人才管理的其中一个问题，就是我们在创建识别、安排和显示人才的企业流程上的能力。许多企业拥有人才，但是这些人才不会自己浮现，因为我们缺乏对整体技能的认识。我们根据员工现有工作的职位要求进行考察，但很多企业会迅速遗忘简历上的内容。”

　　Masie接下来阐述了现在影响绝大多数企业的“公司健忘症”。“我去参观了一个正在进行大规模招聘(9000至10000人)的公司并与其招聘总监谈了一会儿。他们通过精细的流程浏览来自网络、推荐或者邮寄的简历，然后对应聘者进行评估、能力测试、面试和背景调查，最终录用他们。让我感到震惊的是，除了将入选者的名字发给其将要工作的部门，他们再没有传递任何信息。因此他们拥有的人员有80%-100%的人是合格的，这就意味着他们可能将企业资金用于招聘了12%不合格但依然被成功录取的人。这些完全被忽略了。它既是制度上的也是技术上的整体健忘症。因此，他们的学习管理系统，甚至于绩效管理系统并没有与招聘流程相关联。”

　　这种数据传输的缺乏不仅仅局限于招聘流程。通常让人才管理专家们摇头叹息的一个领域是绩效评估流程与学习功能之间数据的疏于分享。适时而生的是，人才管理系统首先在绩效管理与学习管理之间进行了技术整合。几乎每家企业都有某种形式的绩效评估流程，有评估显示至少三分之一的组织已经安装了贯穿全企业的绩效管理程序，甚至有少数还拥有自动化流程。这种迅速变化使大多数人认为绩效管理软件市场是整个人才管理软件类别中发展最快的。

　　Bersin指出:“在学习管理系统市场扩大与成长的同时，相对非常小的绩效管理系统市场甚至发展得更快。这两者通过技能、能力和学习产品被自然结合在一起。当企业意识到更大人才管理产品的需求，采取的第一步就是要求其供应商将这些功能关联在一起。”

　　这种关联的一个简单实例是传统的年度绩效评估。主管经常会发现员工在文本技能上的缺陷和弱点，但这些信息却很少会被传递到用于提高该方面的学习功能。应用不同人力资源功能中的信息和员工数据已经引起了全球高级主管的注意，他们已经认识到企业业绩的增长源于员工绩效的提高。

等式的另一半

　　虽然当今的人才管理技术可能已经成功地吸引了CXO的注意，然而需要重点指出的是，技术只是等式的一半。如果企业不准备采用和进行集成，市场上最伟大的人才管理系统也将一文不值。每一家公司都应该清楚其人员和流程，明确发展方向和各自的责任。更重要的是，企业要创建一个环境来通过技术使成熟计划更加便利和效果最大化，并将其与组织战略目标相关联，从而摆脱现存的部门割据的现状。

　　《哈佛商业评论》指出，在最好的人才管理计划中，企业“将人才管理、继任计划和领导力发展整合到公司战略业务流程中。当流程顺畅进行时，企业会很清楚他们的领导团队是否能够实现将来的战略计划。”

　　绩效管理研究与咨询服务公司——Ventana Research的Mark Smith表示：“阻碍实现关键计划的，是企业中人们能够取得最佳结果的战略计划的协作和达成一致的能力。如果在人员和流程安排、正确的支持信息系统方面不能达成一致，企业将无法全面最大化人力资本的价值。这一点让众多企业苦恼了多年。目前有人相信年度绩效评估和目标流程可以解决这些问题，事实上这也是不够的。”

　　显而易见的是，如果要使人才管理的功能真正成功，它们就再也不能被分开对待，或者隐藏在人力资源和培训部门里面。甚至于，人才管理必须由管理者和检察查“人力功能”部门之间的真正合作关系中铸造而出。该模型设定了创建人才管理计划基础的责任，该计划全面基于企业领导力，从高层至部门以及业务经理。在制定企业战略时，高级管理者的位置使其最了解需要什么样的人来达到目标。对于部门经理来说，他们更接近于企业的日常工作，更有资格确定员工需要的技巧与能力，以及识别和培育出色的员工。

　　因此，应该由管理团队而不是人力资源部门来负责定义职位需求，列出每个角色需要的技能水平和能力，制定相应的激励、奖金和补助，并且设定成功的评估规则。在许多知名企业，管理层设定了必需的参数，该参数确保在所有水平下都具有合适技能的人在相应的职位，并适时达到战略目标。对于人力资源来说，该责任有助于提高他们的职业地位，成为更加关键的一员(传统中他们只被视为必要的行政功能)，直接与业务情况相关联，能够在公司中与执行主管、董事会成员和股东们强势对话。

　　因此，人才管理已经成为新的灵丹妙药了么?这仍然要看企业领导人是否会及时投资，应用必要的成本在全公司实施一套成功的人才管理计划。尽管如此，在最终的分析中，比较合理的是业务可以在人才管理技巧和技术的苏醒下受益。《哈佛商业评论》最终得出：“恰当的结论是，人才管理能够成为一个企业价值主张和特有竞争优势的主要部分。”