在激烈的人才竞争中，神州数码吸引并保留了大批的优秀人才，目前在全国有8,000多名雇员，其关键人才流失率每年仅在2%—3%。
在与联想拆分后的发展历程中，神州数码经历了不同规模的内部结构调整。目前业务主要包括分销、系统集成、IT服务和自有品牌产品。在分销领域，神州数码已经连续十年在中国市场排名第一，市场份额超过50%。去年，神州数码又将“变革、创新、成长”定义为未来发展的三个关键词，但组织结构调整、管理体制变革容易引起人员的流动，神州数码如何能够保持如此低的关键人才流失率呢？
寻找同路人
“神州数码人”有什么特征？
说到神州数码人的特质，首先要了解神州数码的企业文化，它是每个员工都遵循的行为准则，是凝聚员工的精神力量。2005年，神州数码将企业文化总结为：企业家精神、信守承诺、成就客户、勇于创新和开放合作，前两项是最显著特征。我们强调企业家精神，是指让每个员工像企业的拥有者一样，立意高远、永不满足、不断设立新的目标并且去执着追求，不达目的不罢休。
如何培养员工的企业家精神和信守承诺这样的特质呢？
在招聘过程中，神州数码就注重寻找“志同道合的同路人”，通过多种招聘渠道吸引认同神州数码企业文化、有能力在神州数码发展的人才。员工进入神州数码后，我们更加重视打造员工的价值观。比如在建立企业家精神方面，我们强调两点：一是给自己设立有挑战性的目标，二是勇于承担风险。从组织单元来说，我们的目标分为：公司的战略目标、部门目标和个人目标；从时间维度来说，有中期目标、年度目标和季度目标。在两个维度的衡量下，形成员工个人每个季度的工作目标。公司的战略目标都是有挑战性的，那么分解到每个人身上，同样有一定的挑战性。
但这一目标必须是合理的。每个目标的设立，都有数据分析做支撑。举个例子，我们会分析国家宏观经济的增长，分解到各个地区经济的增长，厂商的增长，竞争对手的增长，市场容量的变化，以及我们占有的市场份额，在此基础上，计划每个团队应该承接的目标，然后确定在团队中个人的目标是什么。
当目标与员工的能力存在差距时，如何处理呢？
当目标与个人能力有差距的时候，首先团队将与员工共同分析这一目标是否合理、如何提高个人能力，然后安排相应的培训，同时协助员工在团队中完成目标。直属领导将督导目标的执行，发现工作过程中的问题，帮助员工找到解决问题的方法。神州数码强调在团队中完成任务，强调团队合作。我们有计划有组织地让有潜力的人才经历不同岗位的锻炼，通过观摩其他人的工作，参与项目性工作，不断提高自己的技能。
在神州数码的企业文化中，信守承诺，即说到做到被广泛认可。对目标的承诺，如期完成目标的员工，会有很强的荣誉感，这是一种精神鼓励。另外，一些激励、晋升、奖惩也与信守承诺有关。这样，企业形成了以目标为导向的高绩效文化。
系统发展人
在团队中帮助员工发展，完成有挑战性的目标，还有其它促进员工发展的方法吗？
神州数码非常重视职业通道建设，最先从技术人员开始，设计了项目管理、架构师、咨询师、系统工程师等不同职业序列，把目前4,000多名技术人员归入序列中来，而每个序列又有不同的层级。员工根据意愿和能力，申请走什么样的序列。公司方面，会根据不同的层级开展评审，比如三到四级时，有公司评审委员会审核员工的能力与贡献，完成评审后，会有相对应的不同级别的薪资、福利和培训等回报。到2007年，神州数码全面开展职位序列的设计和应用，推广到营销、职能等部门。职位通道的建设，让员工看到了不同的发展未来。
前几年，我们有个金融行业的通道项目，为配合其它工作，项目经理突然被调离。这时候，一个工程师主动向公司提出申请，他认为自己能够带领团队完成领导工作。公司对他进行了全面考核，认为他技术能力可靠，且又对项目管理岗位感兴趣，可以让他尝试走到这一职业序列中来。他接受了公司的岗位培训，了解项目经理的核心指标、考核体系等等，另外，项目总监帮助他完成角色的转换。后来的工作证明，这个员工发展得很好。
在神州数码，还有员工成长轨迹档案，保存在公司ERP信息系统中，它包括员工在公司的任职经历、岗位变迁、在不同岗位上业绩表现、每年的绩效目标和完成状况，奖惩状况等等细节。这是公司人事决策的参考。
打造没有天花板的舞台，不拘一格提拔人才，是我们的人才理念，我们希望每个员工能在自己的岗位上做到最好，同时清晰的知道自己下一步往哪里发展。职位序列是构建这一舞台的基础。
我们不求全才，不要求每个员工完美，但要清楚不同的岗位要求什么，每个人和岗位的匹配性，尽量让每个员工做自己最擅长的事情。
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