几年前，东南小城晋江因“晋江模式”闻名于世，晋江运动鞋借势风行全国，成为中国鞋界一道炫目的风景线，“晋江模式”也与“温州模式”、“苏南模式”并称中国三大民营经济模式，一时多少风光。

　　几年后，当温州与苏南焕发了强大的生命力而越走越远的时候，晋江开始为当初的“晋江模式”设下的陷阱还债。事实上，从一开始，晋江模式就是一种低级产业集群模式，这种模式最大的现象就是“模仿”。正是这种简单的“现象”模仿而不是核心学习，导致了2006年开始的增长放缓。概而言之，晋江模式所模仿的，是企业发展的速度和规模，而不是健康有序的发展、稳定丰厚的利润回报。晋江运动鞋产业在崛起之初面临利润与规模的抉择时不约而同的选择了规模。晋江鞋企为了在最短的时间内实现全国市场的扩张，不计成本的提升规模。在这个过程中，速度掩盖了战略、管理等等方面的不足。很明显，发展的初期几何倍数的增长让所有人欢欣鼓舞，几乎每一家晋江鞋企都有理由相信，它们将迎来一个又一个的100%增长，在未来的几年里，他们中有可能诞生中国的Nike、阿迪达斯、锐步、彪马、匡威，没有人相信厄运会降临到它的头上。他们不知道，连续几年高速增长的运动鞋行业，必然会像股票市场一样出现大幅的回调。只要出现任何一个意外，就有可能引发恐慌性的下坠。

　　然而，更让人诧异的是，虽然危机已经埋下了几年，但引发危机爆发的导火索却不是晋江运动鞋自身的质量或是其它什么原因，而是国家宏观经济环境的转变。

　　2006年以来，中国经历的经济变革比任何一年都多得多。楼市飙涨，股市狂升，通货膨胀，银根紧缩，一道又一道的风暴刮向晋江鞋企，远远超出了原先的预想。原本这些发生在中国大地上的巨大转变并不会造成一个行业的危机，只因晋江运动鞋在倍速发展的过程中透支了太多的资源，没有为自己留下任何一点的缓冲空间，当风暴来临之际，唯有束手待毙。

　　近几年，为了实现短期内的规模增长，晋江鞋企大多数选择了不计成本支持代理商这样一条道路。它们在大张旗鼓投入资源的同时，忽略了一些根本的“真相”。运动鞋的代理商原本就是一个财富增长较为缓慢的群体，近两年楼市和股市的狂升极大程度上刺激了代理商们的投资激情，他们原本并不丰厚的原始资本集体转向了利润回报更高的楼市和股市。本钱都抽出去投资了，自然就无法及时支付各项到期的货款、高昂的店铺转让费、装修费和店租。其实，即便代理商们全身心立足于运动鞋代理事业，集中所有的资本投入到它们的代理事业来，也依然无法达到企业所要求的增长速度。为了不让渠道在企业快速成长的大道上拖后腿，晋江鞋企对代理商的支持从最初较为保守的货架、门头逐渐向极为大胆的店铺转让、店铺装修、区域广告、全额货品支持等方面。与代理商的货款结算周期也越来越长，货款总额也越来越大。这种情况愈演愈烈，最后，几乎每一家运动鞋企的应收账款少则数千万，多则数亿。对于资本积累同样不丰厚的晋江鞋企来说，如此大的应由账款已经远远高于它们此前历年的经营积累。这个时候，晋江鞋企基本处于骑虎难下的境地，中途中止必然导致全功尽弃，而要维护局面则需要投入更多的资本。老本都用光了，唯有依靠借贷。原本晋江有丰富的民间借贷渠道，“标会”这种特有的民间融资模式在初期几乎成为中小型鞋企的主要融资渠道。此时此刻，一方面“标会”的资金同样找到了股市和楼市这种回报更高的投资渠道而日渐萎缩，另一方面晋江鞋企日益壮大，标会提供的微薄资金根本就是杯水车薪，无济于事。民间借贷渠道受困后，晋江鞋企开始转向银行，寻求银行贷款。这个时候，两个问题遏制了这条唯一的“输血通道”。一个问题是晋江鞋企长期推行手工作坊式的经营模式，企业的固定资产投资过少，缺乏必要的抵押物，银行基于风险不敢放贷；另一个问题是中国正式迎来普遍性的银根紧缩政策，银行放贷额度受控，并没有太多的放贷资金。

　　这个时候，危机终于爆发了。一批二三线的运动鞋企为了更上一层楼而发展的成千上万个专卖店就像是成千上万个窟窿，每天都在毫不留情的吞噬着日见稀少的资本。一边是上亿的应收账款，一边是乌云盖顶式的负债，压得晋江的运动鞋企们喘不过气来。民间融资和银行借贷两扇资本大门的同时关闭，彻底切断了它们的资金来源。这些运动鞋企只有看着口袋里残存的、微乎其微的一点点本钱一天天的浅下去，而前面仍然是看不到头的无底洞，这个时候，终于有一部份鞋企挺不住了，停产成了他们唯一能做的事。一停产，市场上的应收账款就彻底变成了呆账和坏账，十几年累积的财富，转眼间就成了梦幻泡影。

　　这种停产就像多米诺骨牌被推倒一样，整个晋江鞋企开始集体面对更为严峻的考验。2008的未来，将会怎样？

2008，整装待发，从头再来

　　2007的行业颓势其实并不是没有挽救的余地，晋江运动鞋行业花费几十上百亿打下的江山依然存有希望。关键的问题是如何寻找机会放缓亏损的步伐，如何创造机会扭亏为盈。晋江运动鞋行业的振兴，除了要解决自身的问题，更要同步解决合作伙伴的问题。只有双管齐下，才能彻底扭转当前的危险格局。

　　晋江运动鞋企2008年首先要做出的战略调整，就是“放缓扩张脚步，收缩资本，稳定资金链。”晋江运动鞋当前最大的问题就是扩张过快带来的资金短缺问题。只有放缓前期极速前进的扩张步伐，避免继续新增庞大的资金需求，才能从根本上缓解沉重的资金压力；其次，晋江鞋企还有必要对当前的渠道进行评估，整顿，有选择性的关闭一批赢利无望的零售网点。此前基于跑马圈地建设的专卖店，亏损的坚决关闭，只保存赢利的店铺，避免过多无效的网点再度吞噬利润。

　　其次，晋江运动鞋企还必须苦练内功，提升管理效益，降低成本。此前，晋江运动鞋企基于对前景的憧憬大幅提高各项投入，无论是广告还是各职能部门预算，都与企业规模同步扩张。在高昂的营销成本和管理成本之下，效益一直不甚理想。值此生死存亡关头，开源亦要节源。膨胀的营销队伍必须进行清理整顿，低效的分公司全面关闭，重点分公司的辖区扩大，节省单位平均营销成本；四面出击的广告必须停止，导入科学的广告评估模式，提升广告传播效果，节省平均传播成本；代理商扶持措施重新审视，非核心措施大胆剔除，强化主流措施。综上种种，从根本上降低成本，所升管理效益，改变普遍性的资源利用不足的问题。

　从一开始，晋江鞋企就构建了一个庞大的营运链、利润链、价值链，鞋企只不过是这个链条里最关键的一环而已，销售代理商这个承上启下的一环，也是这个链条里至关重要的一环，晋江鞋企真正要把自己从泥淖里拽出来，仅仅解决自己内部的问题并不能实现目标，同步解决自身和代理商的根本问题，才能真正冲出重围。

　　晋江鞋企的代理商们2006年以来也面临了两个普遍性的商业选择课题。一是选择高回报的股市和楼市，无论是炒股或是炒楼，赚的钱远远比代理销售运动鞋要多得多，更诱人的是，赚这个钱实在是太轻松了，不需要每天疲于奔命的应付各种问题；二是继续搞好代理销售事业，把做了十几年的生意继续下去。毕竟代理做了那么多年，得心应手不说，稳定性也会更高一些，而炒股或炒楼只是时兴之为，并非长久之计。此外，如果选择中途撂挑子不干，至少将会有30%—50%的渠道余款将永久性的成为坏账，损失巨大，无法承受。

　　因此，一翻反复之后，继续把代理销售事业进行下去成为主流的观念。对于晋江鞋企来说，2008年最大的问题就是如何改变代理商当前普遍性亏损的格局，让代理商能够从运动鞋的代理销售事业中像前几年一样获得源源不断的利润回报，找到久违的感觉。只要能解决这一点，几乎所有运动鞋代理商都将重新回归到代理事业中来，特别是楼市开始全国性下跌和股市套牢的2008年初。

　　经过深入的调查和研究，惊人的发现这样一条“真相”。代理商普遍亏损最大的两个因素是亏损网点和定单性库存。网点的扩张并没有为代理商带来更多的利润回报点，而是带来了利润吞噬网点，亏损网点张开血盆大口，毫不留情的吞噬着代理商的资本。每家亏损网点平均一年亏个三五十万变成了家常便饭，亏上个一百万也不稀奇。要让代理商止亏就必须重新调整零售网点，壮士断腕，大胆关闭亏损较严重的网点，进一步提升单店经营管理水平，整改一批潜亏的网点为微利。

　　关闭亏损网点只能做到止亏，但要赢利，就必须彻底解决“库存”这个让所有代理商都濒临亏损的“利润蚕食器”。调查显示，几乎所有代理商一年的经营所得，就是一堆仓库里的断码或是过季的存货。代理商们辛辛苦苦一年忙到头，最后才发现赚的钱原来都在仓库里。库存其实分为很多种，为获得更多的销售机会而增加的进货应被视为战略性库存，此类库存变现周期较快，而且并不贬值，是代理销售过程中必须的措施。然而，晋江运动鞋代理商们的库存并不在此列，它们手上的，是定单性库存。换句话说，从代理商们向鞋企下达订单的那一刻，就决定了其成为库存的必然命运。此后无论代理商如何鼓动如簧之舌，也无法将它们变现现金。一般运动鞋代理商面对库存贯行的办法，就是折价处理，8折、、7折甚至5折，只求尽快脱手，他们脱手的对象仍然还是他们推广新品的那些零售网点。很快他们发现，这也是一条走不至头的路，零售网点根本没有多余的渠道在季末来向同一个顾客再度销售一双运动鞋，毕竟鞋子不是食品，一季只要一双或是两双即可，再强烈的刺激也无法鼓动顾客购买一双多余的运动鞋。于是乎，库存从代理商的仓库转移到了零售网点的仓库，并没有像预期一样转移到消费者的鞋柜。零售网因为引进库存而挤占了资金，来年新款上市时，已经没有多余的货款支付给代理商。代理商消化库存的行为不仅令自己当场损失50%的亏损，更把自己的未来也一起葬送了。因此，解决代理商的问题，可以集中表现为解决定单性库存的问题。解决这个问题，有两个方法、两个程序是必须要走的。一是减少定货单库存，这个工作不是一朝一夕就可以达成的，必须经过长年累月的训练和引导才能慢慢实现；另一个更实际的方法就是实现定单性库存在非商业渠道的平价出货。这个方法一方面避免挤占零售网点的资金，不致影响次年的继续合作，不会造成资金堵塞；另一方面，平价出货顺利的实现了难得的平进平出，没有吞噬代理商在其它畅销货品上的利润所得，总的来说，代理商仍然可以实现微利。非商业渠道有很多种，譬如运动鞋消费最为集中的中等和高等院校，譬如社会青年聚集的网吧等等，都是不错的消化库存的新渠道。甚至专门开辟一个特定的市场，专门用于倾销库存产品，也在一定程度上能够解决短期的库存问题。

　　只有当晋江鞋企成功的解决了自身内部及代理商的资金问题，晋江鞋企才能为自己赢得可贵的喘息之机，才有机会继续经略中国市场，才能在未来的竞争搏弈中继续投入战斗。

　　2008，晋江鞋企将集体整装待发，重新再来。保卫晋江，不是一个人的战斗！