这些营销精英的营销传奇影响了中国一批又一批的营销人，他们创造的经典营销案例成为了中国营销人的本土营销教科书。今天，他们成长为CEO的历程又将为中国营销人的职业生涯指引方向。
此时，张醒生刚刚接掌亚信7个月，忙于10月23日的亚信十周年庆典活动；赵强希望他领导的婷美在即将到来的暖卡内衣销售旺季能再创销售奇迹；俞翠微这位美女掌门人在清华大学演讲时，引起了大学生们的一阵惊艳和赞叹；马悦为他自己的咨询公司在全国奔忙……
一、营销人做CEO说明了什么
企业为什么选择他们担任CEO
在中国企业的传统观念中，营销就是吃吃喝喝练嘴皮子、营销就是耍小聪明出出点子，这些人怎么能成为企业的核心领导者呢？
但现在，企业面对的经营环境日趋复杂，从业者急剧增加，消费者心理越来越成熟，市场竞争更加激烈。他们该怎样做？
在审视了自己以往的经营策略后，他们认为，自己必须踏踏实实地研究市场，要以满足顾客需求为一切工作的核心。
这时，他们发现，谁最了解市场、谁最了解顾客需求，是营销人。营销已占据了企业最重要的战略位置。
奥普当年打出“洗浴进入光暖时代”的口号，通过前期的消费者教育开创了一场“洗浴的革命”，无中生有地培育出了一个年需求量超过400万台、达10亿元的庞大浴霸市场。可以说，当年奥普的成功完全是营销的成功。但是，随着浴霸产品成为家装用品的潮流，市场上一下子出现了名族、泰力、飞雕等各种品牌的产品，这些产品都用比奥普便宜200-300元的低价战略，想在浴霸这一块市场分得一杯羹。作为浴霸产品的市场老大，奥普在全国的市场占有率只有10%左右，可见市场环境相当复杂。如何做好浴霸产品的市场细分，将自己与一些低价品牌区隔开来，并且利用自身的品牌知名度进入卫浴市场，成为了奥普的当务之急。
而张醒生空降亚信之时，全球电信产业自2002年以来一直低迷，国内电信市场不断调整和震荡，电信投资大幅下降。其中最明显的表现，就是电信基础设施建设开始出现过剩和重复投资的现象，电信设备等硬件投资逐渐出现萎缩。各电信运营企业纷纷把注意力从资源和网络的扩张上转移到业务的开拓和创新，以及如何确保业务和服务的运营与管理上来。整个电信市场正向市场拉动和业务驱动过渡。
此外，营销和管理是亚信企业内部的薄弱环节，一直没有找到合适的突破口。由于亚信大部分员工都是工程技术人员出身，这些人虽然具有很多的技术优势，但是也有一个致命的劣势，他们往往容易陶醉于技术当中，在研发的过程中，容易把自己的研发成功看得比市场的需求更重要。这与已经发生变化的市场环境是相当不符的。当年，蓝色巨人IBM就是因为过于自恋于技术优势，让惠普、戴尔这些小字辈借助市场策略乘机崛起。所以，在这种情况下，需要一位新的领导者，以帮助亚信突破公司管理的思维方式和行动定式。亚信董事孙强说得更加直白，“亚信需要一位能带来合同、能打单得市场型经理。”
他们出色的营销表现是决定性因素
大多数中国企业目前在“企业的生命周期”中都处于快速发展的时期，在这样的时期，会打造品牌、会营造市场的营销人能够很快地建功立业，赢得企业的青睐。
另一方面，在产品同质化、技术同质化越来越严重的中国市场，只有贴近消费者、了解消费者需求的企业才能做大、做强。
这种外部环境和企业需求为广大的营销人员的快速发展和提升提供了绝佳的机会。
奥普原CEO马悦上任之初，媒体关注的焦点不约而同地集中在了一点上：这位奥普的新掌门人原来竟然是奥普公司的西安代理商。
1995年，马悦刚刚经销奥普公司的产品 – “奥普浴霸”时，奥普在中国市场才刚刚冒出头，但业务主要还是集中在中南部市场，北方市场一直挤不进去，而公司的整体营销计划也基本等于零。马悦分析当时的情况是，“像西安这样的北方城市，当时普通居民拥有家庭独立卫生间的都少之又少，而且基本都普及了暖气，不会花几百块钱在浴室里安个大灯泡，所以对于浴霸这种产品根本就没有需求。”
营销大师们说过，需求是可以创造、消费者潜在的需求是需要营销人挖掘的。马悦和奥普抓住了当时消费者随着生活水平的提高，希望在家里舒舒服服洗澡的心理，打出了“洗浴进入光暖时代”的概念，强调了浴霸具备照明和取暖的双重功效。
浴霸市场渐渐产生以后，在市面上出现了很多低价杂牌来争夺奥普的市场，马悦认识到人们在洗浴时非常需要安全保障，打出了“因为专业，所以安全”的口号。为了配合这个广告诉求，马悦要求杭州奥普总部在奥普的灯泡等零部件上打上了“奥普专用”的字样，使奥普浴霸以专业洗浴设备的新面貌出现在消费者眼前。安全牌果真奏效，奥普就此稳固了浴霸产品老大的地位。
其后，马悦转战北京，再一次从零开始，一举攻下了整个北方市场。到了2000年，北方市场占到了全国销售额的20%（见表1），马悦在北方市场的举措成了奥普公司的样本，马悦本人也经常被奥普公司邀请去给各地经销商讲座。
马悦出色的市场营销能力深得奥普创始人和董事会的赏识，他们终于请得马悦担任奥普公司的领军人物。
而现任婷美CEO的赵强一直是策划营销界的香饽饽。从百龙矿泉壶到名人记事本，赵强的营销策划都被业界认为相当成功，有些已成为经典案例。
在商务通几乎成为中国掌上电脑（PDA）市场代名词的时代，名人作为PDA市场的后起之秀，面对商务通这样一个超强对手和一群以摩托罗拉、联想等大企业为资源后盾的竞争者，名人丝毫没有优势可言。但赵强通过一系列的营销手段，运用“比附战略”，针对商务通的连笔王，名人推出智能王，巧妙地将商务通强大的品牌影响力移植到了自己的身上，并通过技术形象的不断塑造，赢得了公众的认可。在连番的价格战下，名人最终成为PDA市场的领导品牌。谈起这段历史，赵强说“名人”已经有了一个很好的产品，但缺少营销这一因素，而他通过组建一支专业的营销团队，补齐了名人营销的短板。
营销经验并不是他们的全部
作为一名优秀的企业领军人物，只有营销能力和经验是远远不够的。这就是为什么在一项国外的调查中显示，只有5%的营销总监最后登上了企业金字塔的顶端。还有一些营销人，虽然进入了高级管理层，最终却抱憾而归。
补齐营销以外的企业管理知识、技能与经验是凿开从营销人到高管层天花板的利器。
张醒生说，“我毕业于北京邮电大学无线电专业，从助理工程师到工程师一步步做上来，对技术、对电信行业都有很深的了解和经验，不然亚信也不可能选择我。”
作为一名空降兵，张醒生到亚信以后对企业发展方向和企业的内部结构都进行了大规模的调整，这其中肯定涉及到了公司几乎每一个人利益。空降兵水土不服之事绝对不是个别例子。如果不是张醒生具备出色的与董事会沟通、与下级员工沟通的能力，亚信很难在短时期内做到平稳顺利的过渡。
而赵强则坦言，频繁的跳槽使得自己学得更多、经历得更多，身价也在跳槽中升值。比如离开名人加盟格兰仕任总经理助理这一段经历就让自己增值不少，让他学习到了一家百亿企业的操盘经验，在这之前，他操控的还都只是10亿元规模的企业。
除此之外，他之所以今天能坐上婷美CEO的宝座，离开格兰仕回到北京在长江商学院学习EMBA是非常关键的一步。这期间，他系统地学习了财务、法律以及企业融资等知识，这都为他日后作为企业管理者而不仅仅是营销人奠定了理论基本。
俞翠微在IT这个男人的世界里绝对是一道靓丽的风景。她今天的成就很大程度上得益于每次面对危机所表现出来的管理掌控能力，以及在危机中善于把握机遇。
1999年5月，俞翠微被任命为EMC大陆市场业务经理，上任的时候，一起同职共事的还有其他六位来自台湾的市场部经理。在EMC这样一个台湾企业里，当时他们非常不屑与一个大陆妹共事，想方设法让这位不知天高地厚的大陆妹知难而退。1999年中秋市场销售最关键的时候，这六位经理同时回台湾度假，上演了一场集体离职的大事件。俞回忆到：“当时我同时担任了七个部门的业务经理，要负责全局统筹。” 俞在接任了七个部门后，靠着细化市场在上任第一个月后就使销售业绩增长了30%，第二个月后，在此基础上又增长了30%，连续两个月的市场销售额，让董事长杨荣山大吃一惊，“既然这个小女生一个人就可以做到每个月30%的增长速度，那么那些回去的人就没必要再回来了。”
正是这次危机的成功化解，使美格股东唯冠董事长杨荣山对于俞翠微处理危机的能力和管理能力非常器重，为她日后胜任美格总裁的位置，增加了一块很重的砝码。
二、他们的营销视角为企业带来了什么
张醒生营销亚信：弃“全电信”，做“全客户”
短短几个月的时间，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。
张醒生自今年4月上任后，他在营销方面的优势给亚信带来了许多变化。以前的亚信，不仅打算继续从事系统集成、OSS业务，还要做电信领域的咨询和服务。在亚信内部，甚至有人声称，要走出电信，渗透到金融、保险、电力等行业。张醒生认为，每个企业都有自己的核心竞争力，一个企业之所以能够成功，就是因为能够找到自己核心竞争力所在，并将它发挥到极至。虽然亚信在某个特定领域上很成功，并不能够说明它能够在所有的领域都能够成功，特别是在这个电信投资放缓的年代，企业应该集中资源，争取在某个细分市场上做强，最大限度的发挥好自己的核心竞争力。
基于以上的考虑，张醒生把亚信的“全电信”战略变成了“全客户”方案，利用自己对中国电信运营商的理解、与之长期合作关系中建立的信任等优势，通过与其它顶级技术伙伴和市场伙伴建立战略联盟的方式，实现优势互补，对中国运营商的业务发展进行全面、深入、到位的支持，以保证为运营商提供更有力度和价值的服务，真正成为运营商的长期战略合作伙伴。这样，亚信就可以在不丢失传统客户的基础上，实现业务收缩，使得企业能够集中力量，把自己最擅长的工作做好，进一步增强在细分市场中的核心竞争力。
可以说，在短短几个月的时间内，张醒生就已经为亚信解决了市场定位的问题。
为了配合亚信的“全客户”定位，今年7月，张醒生对亚信的组织机构进行了重大的改组，将以前分散在各个事业部中的营销职能集中到公司层面，新组建了市场及战略发展部，由公司副总裁王超全面负责，对公司的营销和发展进行战略指导。今后，公司所有的技术研究、产品开发，都在市场及战略发展部根据市场的变化、客户的反馈、竞争对手的动向来制定策略，进行指导。
张醒生说，之所以进行这样的重组，是因为在营销上通常有两种手段，一是“推”型，企业把研发的产品推销到市场上，依靠技术的优势取得业绩，以前亚信将互联网带进中国，靠的就是这一点。另外一种手段是“拉”型，即企业根据市场需求，开发出适销对路的方案和产品。中国的通讯业发展到今天，市场成长的空间已经变小，市场的成熟度已经提高，那么公司的战略要要进行重新的定位和审视。这个时候要更多的考虑客户的需求和市场的需求，以及怎么能够以最短的时间推出适销对路的方案和产品。所以，要对公司的组织机构进行调整，使之与这种“拉”型的营销策略相适应。
孙陶然：总能嗅到新市场
先“营”市场，后“销”产品，形成了孙陶然营销职业生涯的鲜明特色。现在，他又嗅出了新的商机。
孙陶然所进入的每一个领域，都不是为了在旧有的格局中重新瓜分市场，他的市场野心要大得多，他常常通过创造一个新的产业、一个新的产品来取代旧有的整个传统市场，以新行业的创造者的身份来确立市场领先优势。这形成了他营销职业生涯的鲜明特色，先“营”市场，后“销”产品。
2003年初，离开商务通后隐身两年之久的孙陶然卷土重来，手中握着的法宝就是乾坤掌上电脑学习机。这一回，他看中是英语学习这一块。随着中国加入WTO和奥运会的申办成功，外语学习市场必将更加繁荣，显然功能更完备、价格更便宜的新产品将拥有一个广阔的市场前景。有业内的专家预计，2003年电子辞典市场有望突破1000万台，销售额也会急剧窜升至10亿元，作为与掌上电脑一脉相承的产品，电子辞典市场的井喷时代将被开启。而对于孙陶然来说，在乾坤2001年成立之时，就嗅出了其中的商机。
“在不同市场时期，市场热点是不同的。”孙告诉记者，商务通的市场萎缩并不等于整个掌上设备市场的萎缩，商务记事只是其中一个方向,而移动办公、教育和娱乐游戏则是具有上升潜力市场的三个方向，而这几个方面都正在蓬勃发展。”
俞翠薇：重塑美格品牌
俞翠薇做市场总监时积累的渠道经验，在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格的销售渠道动了“大手术”。
俞翠薇掌管美格是受命于危难。2003年6月1日，在俞翠薇上任美格的第一天，SONY全面停止向美格提供显像管；同月，美格原总裁邓繁均及原公司高层人员集体离职；几个月后，美格原来的7家代理商只剩下华旗资讯一家，最终也因为华旗不能放弃代理NESO（由SONY牵头，整合了太平洋科技、BTC等显示器不同领域领头者的资源，共同注资组成新的公司---纽索NESO），所以美格只好放弃他。至此，经过巨大变故的美格已经人去楼空了。
俞翠薇感叹，当时等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。俞翠薇感叹，当时等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。美格显示器曾经是国内显示器市场上高端、专业的代表，其产品在用户心目中一直是高质高价的市场定位。自从美格遭遇了股价下跌、供应商停止供货、代理商离开等危机后，美格采取了大规模降价的做法，影响了其高端形象。俞翠薇上任后，坚定了美格在产品定位和决策上走高端的决心，带领美格做了“360度整合”。
俞翠薇的渠道经验在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格的销售渠道动了“大手术”，取消代理，由当地的总代理采取专卖店的形式来经营，把经销商定义为加盟店，而且不允许其有批发现象，将渠道扁平化。在市场操作上，美格在国内的市场推广工作将由美格自己来完成，这样有助于美格建立起统一规范的品牌形象和全面、均衡的推广战略。
“SONY停止向美格供管”事件后，俞翠薇意识到了美格作为显示器专业化生产商因业务单一带来的问题，美格的生存空间被上下游厂商 -- 显像管供应商和PC厂商压榨得越来越小。经过精细的市场预测后，俞翠薇决定将美格产品多元化的第一个目标锁定在进入门槛较低、与原有业务关联性最强、最具有发展潜力的笔记电脑业务，与欧洲市场占有率第一品牌德国Gericom合作推出笔记本电脑。
目前，美格提出了“启程光电时代”的战略口号，全面向笔记本电脑、投影机等相关设备发展。
三、营销人做CEO有什么苦恼？
营销人是最富有激情、最执着、最乐观、最自信的一群人，他们认为树立品牌、提高销量是自己的天职，更是企业中最重要的工作。但他们也有自己的苦恼——如何让自己的话引起足够的重视？如何让上司最大限度地支持自己的工作？如何在互争资源时与其他部门和平相处？如何才能更全面地掌控整体运营？如何才能补齐自己知识的短板？
虽然能够最终登上企业金字塔的营销人都是营销界中的翘楚，但是他们都或多或少地在职业生涯最辉煌的时候遇到了一些问题。
马悦遗憾奥普：锐意营销改革与保守管理的矛盾
两位创始人认为自己已经创造了奇迹，他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。
马悦在奥普上任500多天后出走，引起的关注毫不亚于当年以代理商的身份当上CEO，而他出走的主要原因是和董事会沟通不畅，在经营和管理理念上的分歧太多。
马悦在当代理商时就已经看到了奥普在太平盛世下的很多隐患，入主杭州总部的第63天，马悦向董事会提交了名为《致奥普董事会》的施政纲领。文中提到奥普公司目前面临的产品和技术单一、产品研发能力不强、组织管理体系不科学、营销通路中价格体系混乱等问题，为公司制定了“在中国卫浴电器市场上，用5到10年的时间，完成奥普为第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差异，市场占有率30%以上，并拥有良好的社会形象和现代企业形象的集团企业”的战略目标。并且，为了实现这个目的，马悦提出了加大产品研发投入、做好浴霸产品市场细分、开拓更有潜力的卫浴市场、加强售后服务、规范企业内部管理、强化人员考评机制等详细的计划。
但奥普的两位创始人对于马悦的一些改革方案并不完全支持，在他们看来，公司从1993年进入中国市场初期的50万元注册资金到今天上亿元的销量，已经创造了一个奇迹，因此他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。而作为一个空降兵，马悦与那些创业打江山的中高层骨干又沟通不畅，做事放不开手脚。无奈之下，马悦只有离开。
孙陶然技术外行：需要团队支持
管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
在恒基伟业做常务副总裁主管营销时，孙陶然并不主管研发、生产等业务，而现在领导乾坤时尚，孙陶然面对的是公司整体的运营，包括研发、生产等技术问题，而管理和营销出身的孙陶然显然是技术外行，所以他需要一个懂技术、懂制造的搭档。
乾坤时尚的商务副总裁何庆军就是这样一位好搭档。何庆军毕业于理工科专业，曾在东莞伟豪和恒基伟业主管生产和研发，是孙陶然在恒基伟业时的老部下。有了他，孙陶然这位不懂技术的IT企业领导人工作起来得心应手。
孙陶然说：“一个管理者、或者一个领导者，你要做的其实就是三件事。第一，知道自己想要什么；第二，知道谁能给你什么；第三，你能把他们组织起来、调动起来，在你的统筹下运作。现在，我就是这样管理团队的。一个人包打天下的时代已经过去了，作为企业的规划者一定要有一个目标，规划出目标后还要靠团队来一步步打造这个目标。技术上、生产上的东西我一窍不通，但是我能找到各方面的顶尖高手，把他们整合起来。”
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