戴尔电脑的创始人迈克尔•戴尔，在当初创办戴尔电脑的时候，其面对的一个强大的竞争对手就是IBM，于是戴尔就开始想什么是IBM做不到的？结果想出来了，就是戴尔得以制胜其中的三个武器，直接组装、直接送货、直接维修。

　　戴尔凭借以上差异化的直销模式，公司增长的速度比整个行业快两三倍，这一增长态势已保持了十年之久，并且还将继续保持下去。1990年戴尔股票上市，至1998年已升值29倍，对股东的回报超过微软、因特尔等新兴行业的巨头，更不用说与传统产业相比较。戴尔电脑之所以能够取得这么好的成绩，应该说与消费者在乎的差异化直销密不可分。

　　戴尔认为应该直接从消费者那里反馈信息，然后按消费者的要求定做产品，并且省掉经销商的费用，这样就能把更好的技术和价值提供给客户。从这种理念我们不难看出，其实质还是围绕着消费者来进行。由此可见戴尔的成功也是基于以顾客为导向的成功，现在的情况是市场正在发生一些变化，顾客的购买行为和消费心理也发生了一些变化，可以说这就是戴尔电脑隐忧产生的来源。

　　下面让我们一起来看看，由于市场正在发生的变化和消费者已经发生的变化，给戴尔电脑带来了那三个隐忧。同时笔者想要指出的是，对竞争对手弱点的了解和利用，就象当初的戴尔电脑一样，或许也正是一个新的伟大企业冒起的机会之一。　　

　　销售方式的隐忧

　　戴尔在大学期间就注意到，他按照顾客特殊需要装配的电脑颇受欢迎。这一经验最后成了戴尔公司的生产哲学。这种生产哲学实为接单后生产模式(BTO)：顾客通过电话、传真或互联网直接与戴尔公司联系，告知所需的配置；公司则从就近的零件供应商处迅速采购零配件，按订单要求及时组装。

　　从以上的方式我们可以看出，戴尔的销售方式表现为与用户的非接触，不借助任何的实体渠道和终端。这种方式虽然是经济的，但还是会遇到一些问题，现在的市场上出现了一个现象，或许是人们普遍表现为对自己亲身感受的事情容易产生信赖，具体来说就是用户都喜欢亲自到电脑城，按照自己的预算，挑选零配件来组装电脑。

　　比较这两种方式的异同，我们发现其实质都是组装，只不过戴尔的模式是代理消费者选择和组装。或许正因为如此，戴尔的模式无法给用户提供以下几点关键的利益，笔者认为这也是戴尔隐忧的来源之一。

　　一是用户通过现场对各品牌零配件的自由比对和电脑城里面的货比三家，将让用户确认自己的选择是性价比最好的；二是用户在第一点的基础上，还可以跟各大商家进行现场砍价，从而能为自己争取到一定的折扣，这对中国的消费者来说意义尤其明显；三是由于在购买现场，有相对比较专业的人士在为自己做咨询顾问式的解答，可以在购买前解除用户心里最后的疑虑；四是由于整个购买过程都是用户自己在做决策，从而有利于缓减压力，并且用户全程都高度参与，可以减弱用户在购买大件商品后的后悔心理。

用户认知的隐忧

　　从所接触的朋友圈子以及自己的亲身体验来看，用户希望自己的电脑能够方便的拆卸、方便的组装、方便的维修，特别的是方便的自助式个人维修。虽然笔者所接触的圈子有限，或许也有着相当的代表性。如果这种情况成立的话，那么对品牌电脑来说就不是什么好消息，现在用户对品牌电脑有一种认知，就是认为品牌电脑不方便拆卸，不方便自己维修，出了问题大都只能找厂商，这样势必会耗时费力。

　　为了更进一步的说明，笔者作为戴尔电脑的用户之一，曾有个一次不愉快的使用经历，这个经历恰好能印证用户的以上认知。

　　事情是这样的，在有一次进行电脑重装系统时，不知道什么原因电脑无法重新成功的安装操作系统，在确认安装盘没有问题后，笔者又尝试了几次结果还是一筹莫展。后来只好请教电脑水平好些的热心同事帮忙，同事说了一句话让我印象深刻，大意是最讨厌的就是品牌电脑了，不知道怎么拆卸。我一看电脑的外壳，也是。一般电脑外壳都是用螺钉拧住，螺丝拆掉就能打开，可戴尔电脑都没有看到什么螺丝的，感觉拆卸也就无从下手了。

　　后来好不容易找到戴尔电脑的免费电话，打过去才终于搞明白怎么拆卸开来，经过戴尔电脑工程师的远程诊断，原来是硬盘坏了。可硬盘里有我平时工作的资料，笔者当然想把它拷贝出来，不过幸好公司内部有跟我一模一样的另外一台戴尔电脑，于是我们就试图用那一台电脑来读这个盘，结果发现电脑老是企图用我的坏盘来启动，后来又找来一些同事帮忙，他们都认为是因为我的哪个坏盘没有跳线的配置，结果又让我产生另外一个认知，就是品牌电脑的零件配制或许通用性不高，灵活性不好。

　　从以上案例所反映的两个关键问题来看，一是不好拆卸，一是通用性不好，这都是用户形成的对戴尔品牌电脑不利的认知。对比电脑城出售的组装电脑这两个不利的认知都不再是问题。都是螺丝拧的，符合用户的认知，当然也就认为容易拆卸。各种零配件用户可以自由挑选自由搭配，用户当然也就认为通用性好。

　　其实戴尔电脑是不是真的存在以上问题呢？答案至少不是肯定的，后来笔者了解到，其实戴尔电脑比螺丝拧的电脑城组装电脑，拆卸更为方便，只要一拉机壳上某个装置即可。可这又有什么用呢，营销From EMKT.com.cn上有个说法，事实并不重要，关键是消费者怎么认为的！　　

　　售后服务的隐忧

　　营销里有一个追求就是达到并超出顾客的期望，唯有此才利于让顾客建立起强的品牌忠诚度和高的品牌忠诚度。戴尔作为世界级的一流企业，相信其营销决策者也熟知这一点。

　　再回到上面的案例，让我们一起来看看，作为戴尔的用户他的期望是什么？总结起来说关键的期望应该有三个，一是更换坏了的硬盘，二是备份坏盘里面的资料，三是重装操作系统，在这里他们一起构成了用户整体的期望。

　　现在让我们来看看戴尔电脑是怎样满足用户的期望的。针对第一点戴尔更换了一个更大的80G硬盘，初步估计是原来40G硬盘已经没有存货了；针对第二点戴尔一再的强调其提供的服务不包括资料备份，给人的感觉就是哪怕再简单，也不会去这样做；针对第三点戴尔在得知不是正版软件时，就拒绝安装，这一点虽然也许戴尔处于保护正版的意识而不予受理，这本也无可后非，可中国的现实情况是很少有电脑用户安装的是正版软件，这样反而又会让用户形成非正面的印象。

　　从以上的情况来看，戴尔在第一点可能超出了用户的期望，可在第二个和第三个关键期望上，给用户的感觉显然是戴尔没有做出相对有效的努力，所以总体来看很难说戴尔在这一点上，就达到甚至超出了顾客的期望。

　　总结起来在这个案例中，戴尔的售后服务显然进入了为了售后服务而售后服务，而背离了以顾客为导向的营销宗旨，这或许不是戴尔的初衷，但执行的表现就是如此。　　

　　写到这里，让我想起来一个有影响力的案例，曾经不可一世的柯达，由于没有很好的察觉到市场的变化或者虽然察觉到了但没有及时的做出有效的反应，结果其一大批具有世界级水平的化学专家就这样轻易的被年轻的IT工程师们打败了。数码相机替代了胶卷，戴尔的一大批门面也就在这种替代中纷纷关门打烊。

　　用著名的五力模型来看，柯达某种程度上是被替代的竞争所打败，而今天戴尔的隐忧，更多的是来自现有竞争者和顾客的压力。但愿戴尔能有效的面对这样的竞争，能针对性的有所作为，而不会重蹈昔日柯达的覆辙。