海尔和华为都是在国内国际化做的比较早和比较好的企业。海尔在05年对外就传播“1000亿，世界的海尔”。全球销售额是1000亿人民币，海外销售大约在100亿元左右。占整体销售额的10％左右。华为海外销售额在2005年达47.5亿美元，占同期全球销售额的82亿美元的58％。产品销售已达全球80多个国家和地区。

　　判断一个公司是否国际化，有一个很简单的标准：其海外销售额占全球销售额的1/3以上的话，才可以称得上是一个国际化的公司。从这个角度评价，华为已是个真正国际化的公司。华为已把国内销售总部降格为与海外其它八个地区总部平行的中国地区部，可见华为国际市场在华为的重要性。而海尔国内销售仍占大头，海外销售的话语权还不大，是一个还在国际化征途上的公司。

　　海尔和华为开始国际化的时间点基本是一致的，都是在95年左右开始走向国际市场，已经经过了十几年的国际化历程，为何在国际化方面有这么大的差距呢？

　　海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品(CONSUMER GOODS)，主要是通过大卖场销售。而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品（CAPITAL GOODS）,一般是用户通过招标直接先客户采购。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：

　　一、国际化战略的路径选择：海尔“先难后易”PK华为“先易后难”。

　　海尔“先难后易”的国际化战略简单的说就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略。按海尔的说法，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。 笔者在服务海尔海外的时候，对这个战略持怀疑态度，从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。打个形象的比喻，先难后易，就像让刚毕业的小学生去参加高考一样，结果可想而知。这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。

　　对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。笔者人为，对大多数初出茅庐的国内企业，华为的国际化战略是可以参考的正确选择。

二、国际化人才战略：海尔“三融一创”PK华为“输出革命，赤化全球”

　　企业要国际化，必须要有开拓国际市场的国际化人才。 海尔在国际化人才战略上基本上是“拿来主义”，集中体现在海尔的“三融一创”上，即：融资，融智、融文化来创立品牌。海尔国内从事国际市场开拓的销售人员加上各产品部负责海外销售的人员，加起来也不过数百人。海尔海外的销售管理模式基本是采用区域的代理制为主。在当地成立的独资或合资的销售公司雇佣的绝大部分是当地的职业经理人。海尔负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻海外的人员很少。基本是依靠当地的职业经理人来经营和管理。这就是“三融”里的“融智”的具体体现吧。海尔这种依靠当地人才的国际化人才战略笔者认为，在国际化发展的初期阶段是有问题的。大多数的欧美、日韩跨国企业，它们在国际化的过程中，人才战略步骤一般是这样的：第一步从国内培养本国的国际化人才输出派驻海外市场；第二步本国的人才培养当地优秀人才；第三步逐渐实现人才当地化、本土化，只有部分高层职位由本国人员担任，甚至全部本土化。这个过程要根据每个国家的实际情况，持续五至十年的时间。笔者以前服务过的松下公司和沃尔玛公司人才的彻底当地化都用了十年左右的时间才完成。韩国三星目前在中国市场驻在的韩国人员据说也有上千人之多，它的本地化还在进行当中。海尔的国际化人才战略看似走了一条捷径，实际上是绕了一个大弯，最后还得从头再来。海尔过早的去依赖海外市场当地的职业经理人，而不是花大力气培养自己的国际化人才，弊端是很多的。最根本的问题就是海外市场不受控。海外的各分支贸易机构成了游离于总部管理之外的，割据一方的诸侯。笔者服务海尔海外的时候，就真切的感觉到了这种人才模式的弊端。而华为的人才战略上走得是和很多跨国企业相同的路径：先从国内大批的向海外输出人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的1/4强。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但绝不是华为在海外市场用自己人的主要原因。笔者认为原因有以下几点：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员。只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。反观海尔，其国内市场人员和海外人员基本上是不流动的。家电行业其实在中国也是一个已经充分竞争和国际化了的市场，海尔完全可以抛弃部门墙，把国内的优秀市场人才大批输出到海外，让他们在海外，像国内市场一样，开疆拓土，建立完全受控的海外销售和市场体系。　

　　三、国际化文化战略：海尔执行力文化PK华为狼性文化

　　海尔文化和华为的企业文化在中国企业里都是独树一帜，很有特色的。海尔文化的精髓是它的执行力文化。对市场、对用户需求都要“迅速反应、马上行动”。讲究下级对上级的绝对服从，上级对下级的绝对权威。这种文化也被民间丑化为“骂人文化”。这种文化对海尔在国内市场的成功，笔者认为，立下了汗马功劳。因为，包括海尔等国内品牌，面对国外大品牌的激烈市场竞争，在产品、技术、实力等方面差距悬殊的情况下，只有提高自己的执行力，快速满足市场需求，快速对应市场变化，才能够生存和发展，否则很容易被淘汰出局，中国的家电发展历史也证明了这一点。 海尔在美国市场上推出的下拉抽屉的麦克冰柜，就是海尔迅速对应海外市场顾客需求的一个生动案例。华为的土狼文化在华为国内市场的成功上也是起了至关重要的作用。当面对强手如林的国际通信巨头和被瓜分殆尽的“七国八制”的电信市场，华为人非常崇尚狼性文化。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。不管是海尔的执行力文化和华为的狼性文化都面临着在国际化阶段如何在海外推广和落地的问题。因为这些文化都是在中国市场和企业发展的特殊土壤里培育起来了的，不是“放之四海而皆准”的。 海尔和华为都要向他们优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只有具备优秀的文化理念的企业像IBM、HP等，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。