不幸的是，这种借口的确能够在现实上找到支撑。在2004年中国连锁经营协会公布的中国连锁经营百强企业榜上，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额名列20位，这不仅比国美等中国连锁巨头低，而且还不及家乐福162亿的一半。
想当年（1990年），沃尔玛当时的ＣＥＯ格拉斯访华时，曾经满怀信心的宣称：沃尔玛要在中国创造销售1000亿美元的奇迹！但十多年过去了，不仅沃尔玛的业绩离这个目标似乎遥不可及，甚至远远被竞争对手拉下，以至于有媒体用了这样的标题：沃尔玛折戟中国！
为什么强大的沃尔玛会在中国落败？或者说家乐福为什么在中国大获成功？有媒体总结到：“与家乐福相比，沃尔玛更狈χ泄降纳桃抵腔邸！?/P>
那么，什么是中国式的商业智慧？在我们看到的报道中，举的一个例子是，沃尔玛一向强调诚实，比如在与政府交往中送礼就会被视为不诚实，为此中国沃尔玛在政府关系上一直“被动”。另一个例子是，沃尔玛在天津开了一家配送中心，这个中心需要沃尔玛在华北至少开十家店才能发挥作用，可到现在，沃尔玛才在北京开了一家店。虽然有各种原因，但外资公司在中国开店是需要批准的，这是一个不争的事实。
相比起来，我们在媒体公布的资料中看到，家乐福则利用“打擦边球”的方式，快速扩张。尽管政府部门曾经三次发文，称家乐福在中国开的一些店属于违法行为，但结果是家乐福在中国开的店总数达到53 家，而沃尔玛则只有39家。我们也许还记得上海炒货协会与家乐福的纠纷，那是供应商不满意家乐福收“进场费”的一次集体行动，上海炒货协会旗下12家会员单位因此而与家乐福“暂停供货、暂停签约”。
由于缺乏足够的事实与数据，我们无法对沃尔玛在中国为什么亏损做出过多分析，对家乐福的评价也可能陷入片面。但如果把沃尔玛的亏损归于缺乏“中国式的经营智慧”，如果把家乐福的成功当成拥有“中国智慧”的成功，却不得不让我们反思一个基本的问题：究竟什么是中国式的经营智慧？我们又需要什么样的中国经营智慧？
如果利用“政府关系”赚钱，如果利用自己的市场优势地位打压供应商，通过收“进场费”压低商品价格以讨好消费者，如果把诚信视为可以随环境改变的工具，把客户价值当成赚钱的幌子，所有这些就是所谓的“中国式经营智慧”的话，那么，这样的智慧能够支撑我们成功多久？
当然，我们深知任何经济行为都是具体的市场环境中的产物。在中国经济从计划经济到市场经济的转化过程中，有一些与政府打交道的“智慧”，在经济高速增长中，拥有一些捕捉机会谋取特殊资源的“权谋”，我们是理解的。所以，我们不会以今天的标准来过分苛求他们过去的成功，来否定他们过去的成绩。但是，作为一种历史的成功或成绩是一回事，但把这种成功或成绩神化为“中国式经营智慧”，并进而以此来说明中国沃尔玛的失败，则是另一回事。
如果是仅仅以成败论英雄，而不去看这种成功或失败是不是真正符合时代趋势，那是一种什么逻辑?
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