产品由厂商生产经过市场渠道流通到最终消费者手中，这个商业活动的整体环节被称之为“市场营销”。在这个商业活动过程中企业取得了生存发展的必要资金，消费者满足了日益增长的生活需要，这也就是企业创造的社会价值所在。一个企业要实现自己的社会价值而不断成长就需要每个企业有足够的资金——钱来生存，要想积累足够的资金，开展营销活动的结果就是从市场上“要钱”，那结果就演变成了企业生存条件的唯一性。要满足这个唯一条件就是不断地调整市场营销手段，达到企业资金积累的要求，所以，能满足企业资金积累的每个阶段唯一要求的市场营销活动就是成功的营销，反之就不是不成功的市场营销，达不到企业的每个阶段要求，企业就没有了结果，那企业制定一切战略都是空谈。

　　细看西凤酒新一轮的崛起的过程，我们是很容易论断什么才是企业要求的结果，西凤酒在2004年以前可以说是酒饮行业的“鸡肋”。企业发展处于低谷状态，产品和经销商都在彷徨状态，谁也不知道明天的西凤酒会是什么样子，甚至连行业媒体也避而不谈西凤酒，在同一时期，名列中国四大名酒的其他品牌却在市场是表现活跃。

　　什么才是西凤酒当时的结症所在？看看2004年以前的西凤酒在产品的市场表现上，相信所有的人都很清楚。在这里我们不去深究其中诸多的原因，我们只从市场营销角度来探讨，制定一个阶段营销计划首先要明确企业在这个阶段要达到什么目的，那就是首先要制定营销结果，有了结果为导向才能有任务和执行。名列中国四大名酒之一的西凤酒当时被行业远远地甩在了后面，别的品牌都在运作高档市场时，西凤酒还徘徊在中低档市场。首先品牌知名度和产品的诉求没有达到企业的要求；其次西凤在当时的运作在主要层面上不是以市场营销带动企业的产品后续发展；再次在企业的产品和未来发展上匮乏以结果为导向的战略规划。所以在西凤酒市场营销活动上表现出来的产品达不到企业的要求时可想而知市场营销的结果将回报西凤酒什么。

　　这就告诉我们一个企业在制定营销策略时不重视结果，那结果就一定会“回报”给企业看。

　　企业开展营销的目的——结果

　　在新一轮的市场营销中，考验一个营销团队的不再是你的战略、战术，企业建立营销团队的目的是要营销产品，积累企业发展的必然资金。这时，企业的营销结果就是资金，企业的一切营销活动就应该围绕资金来展开，无论你经历了多少困难，达到的企业资金要求，则你的营销是成功。也许你经历了千难万险也没有达到企业资金的要求，那你的营销就是失败。

　　从这个层面讲，一个企业的营销团队是一个回报企业结果的执行团队。既然是回报结果，那在营销层面首先是要看结果，其次才是执行。在当前的各个企业中普遍存在一个现象，某某执行团队，某某营销团队执行能力强等等的说法。其实，从企业良性发展角度来讲，看一个营销团队是否适合企业，关键是看结果，不是看你的执行。因为执行只是达到结果的过程程序，而这个过程程序却不是企业想要的结果。

　　曾经的金士力酒，其投资规模和企业背景是让众多酒类企业羡慕的，为什么失败？关键是没有弄清楚企业到底要什么？造成了营销活动的偏差，在产品质量没有稳定，初期资金积累没有完成，市场优势没有建立等等各种因素都不具备下迅速展开全国经销体系，结果造成了经销商没有成功经验可以借鉴，只靠央视空中拉动显然不足，消费者不买账等等。金士力酒的例子最终说明其在企业营销活动开始时盲目的造品牌营销，殊不知，企业品牌是建立在产品品牌之上，企业品牌永远是由产品在市场的反映上一点点积淀起来的。钱没少花，结果却没有成为酒类同行所期待的“新贵”。

　　再看金士力酒当时选择的营销团队，先是号称当时全国知名10大策划人之一的知名营销专家挂帅，但这位老兄只知道写各种方案却不懂执行，就理所当然的没有任何结果，这让金士力酒在上市短短的2年时间内原气大伤，后来操盘的是春都火腿肠的那位老兄也是一样，把企业的营销结果要求当成了儿戏，坐在办公室里在对市场没有充分了解时，就盲目地制定了各种计划，这种计划是有结果，但却不能执行，根本没有想到当时金士力的市场表现是什么样。那就肯定没有结果，在短短的4年时间里，金士力轰轰烈烈进入市场，惨淡隐没。金士力没有重视结果，结果回报给了金士力什么？最终只能在全国上百家经销商的抱怨中淡出市场。

　　一个企业判定营销团队的标准只有一个，那就是看营销团队给企业的结果是什么？这里就有一个问题企业到底如何来判断合格的营销团队，这个团队才能满足企业的结果要求呢？

　　一个讲结果的营销团队，是一个能保障结果的团队，任何结果在执行是就演变成为任务，当结果演变成任务的时候回报企业的就有两种结果，达到或达不到。所以达成任务的营销团队才是我们企业所需要的团队。

　　任务≠结果

　　任务和结果的差别，是所有企业一直以来都普遍存在的现象，也是中国企业发展的心病：表面上看起来人人都在忙碌地工作着，工作日报、周报、月计划总结等，上面罗列了很多事项，但当你详细看这些事项的结果时，却发现大部分都没有结果，为什么？是因为各种客观因素干扰了他的执行结果。这就是所有企业都普遍存在的怪现象。这时候你能说员工没有认真工作吗？好像不能，但企业却拿不到任何想要的结果，长期下去就导致了企业销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的疑惑：我们这么努力，圆满地完成了任务，为什么老板还是不满意？　

　　关键就在于，我们没有把重点放到结果上，被完成任务迷惑了。其实在大多数情况下，对于我们想要的结果不是办不到，是因为我们没有执著的办到。

　　例如：你要快递公司送一封信，大致是10元钱，无论是刮风下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通极其困难，也是10元，如果因为客观原因信没有送到。你肯定不会付10元钱给快递公司，为什么？因为你花10元前是买其把信送到的结果，价格是快递公司定的，那必须送到，送不到，无论多辛苦，我们都不会付钱。

　　所以，我们要的是结果，不是你的任务完成的过程，企业和员工之间是一种商业模式，企业花钱购买的是你的劳动结果，不是购买你的劳动，在这里你的劳动是没有任何价值的，只有你的劳动结果才是企业想要的价值。也就是说，一个企业在投入了各种费用开展市场营销活动，营销活动的结果才是企业所要的价值，而不是你在营销活动中过程如何艰辛但却没有达到结果，那绝对不是企业所要的结果。在营销活动中请你要无比牢记营销任务≠营销结果。要达到营销结果就必须：

　　分解结果——营销任务分解；

　　保障执行——如何达成结果；

　　身体力行——我只要结果。

结果营销，酒饮营销的真正创新

　　酒饮营销模式可以说是中国营销模式的风向标，曾几何时中国酒饮营销成为国内各个营销顾问公司成功案例典范，创造了中国营销模式。

　　其实从商业活动诞生的那天起，就有了营销活动，营销活动的成功与否，都取决于你是否达到商业组织的要求，营销在战略经历了生产导向、产品导向、推销导向、市场营销、社会营销、生态营销、大市场营销、绿色营销。在战术上更是百家争鸣，细节决定成败、执行才是硬道理等等，无论商业组织制定战略还是战术上都忽略了一点，结果才是生存的关键，没有结果那什么都不存在。

　　随着酒类消费市场的解冰，各个地方酒从2004年开始逐鹿中原，成功者也不在少数，从东北的“黑土地”成功进军中原到洋河的蓝色经典席卷全国再到西凤酒的新一轮崛起。都说明了一个问题，酒类营销在回归。但新的问题又摆在了酒饮市场面前，在市场复苏的今天，各个大经销商盘踞区域，小经销商实力有限难以真正撬动市场。各个厂商都是束手无策，到底如何进军目标市场？如何制定营销策略？

　　口子窖、洋河搭乘“盘中盘”的快车先行一步，成功占领了目标市场。从2007年“盘中盘”营销理论的风行程度给大家造成了一个错觉：“盘中盘”成了业界撬动目标市场的营销神话？其实我认为不然，任何一个营销理论不是适合整个行业的任何企业，“盘中盘”在洋河蓝色经典系列上有一定的成功，但发展到今天，洋河蓝色经典呈现出的市场疲软程度，可能只有洋河人才能体会到。这就不能不说是“盘中盘”的软肋所在，因为“盘中盘”的理论实质是“盘活厂商资源，充分调动经销商的积极性，共同赢得市场”，说到底就是厂商联赢，共同从市场上“要钱”。所以“盘中盘”营销理论植入企业是首先要明确如何“盘活”厂商资源？同时如何在真正意义上调动经销商的积极性？如何让经销商真的能推动当地市场？共同从市场上拿到双方都期望的结果——“钱”，但“盘中盘”却没有达到这个双方都期望的结果，说到这里我们都明白了洋河蓝色经典市场疲软的原因了。如果把“盘中盘”理论导入结果营销思路中来反推的话，从企业战略角度制定经销结果，也就是如何带动经销商在当地市场如何赚钱，才能达成厂商良性开展全国经销策略的结果要求，但“盘中盘”在这个层面却明显地暴露了自己的软肋，既然是创造共赢的结果，那就应该积极为经销商考虑，一起来推动目标市场，但“盘中盘”在执行过程中却停留在厂商层面，只为厂商执行了发展经销商的任务，没有达到厂商连动经销商从市场上“要钱”的结果。那“盘中盘”在这个意义上讲只是解决了一方面的问题，却没有真正达到所谓的共赢结果，所以从这层面上讲“盘中盘”的结果最后只有一个，厂商的产品没有在当地实质打开市场，只是在当地市场上演了个帽子戏法。

　　所以 “盘中盘”不能解决好“共赢”问题就不能真的能盘活厂商，更不是今天的酒类营销神话，也不能真正地帮助想进入区域市场的酒饮厂商。

　　江口醇搭乘大经销成功占据广东市场，可惜主品牌不再是江口醇了，但企业却成功的完成了资金积累。从2004年以前的市场低迷，到今天的复苏，酒类营销经历了不同的营销阶段：大经销（大区总代）——扁平经销（市级经销）——集中营销（会议营销）——直复营销（直营+代理）——顾问营销。在这个营销变革中谁都想创新，通过创新达到自己成功进军目标市场的法宝。

　　从酒饮渠道格局上来看，目前市场上争论最对的是大经销还是区域分割，其实是要选择适合自己企业发展阶段的结果要求才识最好的战略创新。大经销有大经销的好处，大经销实力强大，推广能力强，能使你的产品迅速占领市场。关键是看你要什么？到了今天，大经销是很难为你的品牌推广服务的，你从大经销那里拿到的将是利润，不是你的品牌成长，因为现在的大经销都有自己的品牌，他选择的是你的产品独特性，不是你的品牌，所以如果你的企业处于积累资金阶段，品牌在市场上占有率不高，产品独特性很突出，那将是你选择大经销商进行战略合作的最好阶段。

　　如果你的品牌在复苏阶段，品牌知名度较高，企业资金不是很雄厚，最忌讳全面开发，到不防沉下心来，做好优势区域市场，在自己运作的过程中发展逐步蚕食其他市场。小经销商因为实力、市场、渠道等都不是很完善，他需要的是品牌知名度较高的产品来推动自己在当地市场的影响。将是你在这个阶段最理想的目标，因为你要的是在当地市场的品牌暴光和市场占有，他需要的是借助你成长自己，所以你们的合作默契点是存在的。

　　创新是在满足营销手段，回归大经销是在满足不断增长的产品特性需求。明白了这个道理，我们就应该明白我们的营销是在总结中创新出不断满足老百姓消费需求的推广模式。所以创新是必然的，但关键是要根据自己企业的实际情况，必须制定以结果为营销导向的营销策略，才是真正的创新，既然是要进军品牌诞生地以外的目标市场，那就是要知道自己在目标市场中达到产品落地的结果，达到产品落地的结果，就必须满足当地经销商赚钱的结果，也就是培养当地消费者和经销商忠诚度的结果，有了这个结果为导向的营销战略则战术顺理成章诞生。企业在制定战术时必须明白你的结果是占领市场，那就必须真的带动经销商赚钱，只有你的下游代理商赚钱你才能赚钱，要不你永远是徘徊在市场的外围。在新一轮的市场激战中创新是很艰难的摸索，我认为要想赢得创新、要想取得新激战的胜利就必须满足：

　　企业的战略要求（企业战略结果）；

　　市场营销要求（企业资金要求）；

　　市场布局要求（成功区域突围结果）；

　　市场信息知晓（为了成功布局所确定的结果信息）；

　　市场资源配备（为了达成结果自己具备的资源运用结果）。

　　在新一轮的市场激战中，考验的一定是你的执行结果，而不是以前企业所谓的“执行”，执行只是个过程，不是企业要的结果。我们在制定新的营销计划时不妨把已经制定的计划放到结果营销中来反推论证一下，看看自己的营销计划是否在每个环节上都能满足结果营销的要求，只要每个环节上都能达到企业的结果要求，那你就放手运作吧，美好的市场前景一定属于你。

　　在新一轮的营销中，胜出的一定是结果，酒饮市场激战永远是中国市场营销中火药味最浓的市场，要想在今天的酒饮市场上成功构筑自己企业的蓝海，那就看谁能在结果上取胜，谁就能胜出市场。也就是说新的营销较量一定是以结果为导向的营销创新，只要能达到自己企业的结果要求，就一定能胜出市场，赢得市场先机，实现目标市场的成功突围。