刘老板的案例不是个案，生活中我们经常可以碰到类似于刘老板这样的经销商，年头忙到年尾总不见自己资产的增长，反而把送货车也陪进去了，因为送货车是需要折旧的啊。
目前市面上的品牌成千上万，经销商要经销几款产品那是轻而易举的事，但怎么样才能让自己经销的产品为自己带来利润和回报，怎么样才能在自己经销的产品上面赚到钱？
一、独家代理，严控价格体系
独家代理的好处大家都知道，我这里就不多说了。我想指出的是什么样的产品适合独家代理？如果是新产品入市，不用怀疑，肯定选择独家代理，要不然就不要接手；对老品牌来说，能够独家代理的更好，实在不行的就要考察这个老品牌的价格体系后再决定是否接盘。
现在的很多白酒厂家为了挤占市场，都是一下子开发出上十个系列产品，然后每个系列产品都进行独立招商，经销商运做这样的产品要想赚钱就要具备快速运做市场的能力，把钱赚在前面，等到后续产品蜂拥而入时自己最好能全身而退。当然，也有厂家一开始就跟经销商讲明白的，一入市就把该市场的大经销商全部招到自己的旗下共同运做同一个品牌下的不同系列产品，期望借助经销商的合力快速撕开市场。譬如郎酒成立的九个事业部在打市场时基本上就是这个模式，地方白酒品牌在开打本土市场时也大都采取这个模式。
经销商运做这样的产品就是借助厂家前期的大力度赚取费用和利润，赚这种钱时千万不能心软，认为厂家前期打市场花了那么大的血本，自己赚得太多，觉得良心上过不去。事实是你如果不赚才真的是对不起自己的良心，这种大力度模式做市场最考验厂家的资本实力，如果他不能坚持，你前期不赚后期他一旦撤掉力度你是想赚也没办法赚了；如果他能够坚持，你后期的配合更密切些也更能够获得厂家的好感，还可以继续你赚钱的美梦。所以不管从哪个角度而言，一开始你都要狠狠地猛赚一把。
而严控价格体系是为了帮助经销商持久稳定地赚取利润，在这件事情上经销商就一定要稳住阵脚、耐住寂寞，不要带头烂价，就算某些二批在放自己的水、烂自己的价，也不要轻易跟进。
一个连二批也不赚钱的产品相信你自己要想赚很多的钱也只是一厢情愿罢了。
二、事前算帐，阶段性评估
经销商在接手某产品的经销权时一定要事先预估好自己的利润期望值，要找到利润的来源和构成并算出他的把握性。一般来说利润来源的把握性达到70%以上才是可以预算的，那种没有多大把握的利润来源事先就不要算计进去了。
目标设定后就要进行阶段性评估，千万不要等到年底去算总帐，那都是一些业务员和厂家安慰经销商的管用伎俩。因为到年底真的不赚钱的话再去要求他返还就算给也不会全部补回来给您，吃到口里头的肉谁愿意再吐出来？因此，阶段性的目标评估就是保证你赚取利润的重要措施。
对评估的结果可以与厂家共享，以取得厂家的继续支持，把帐算在明处，厂家的投入有来龙去脉，厂家在继续投入时心里才会踏实。真正负责任的厂家是希望经销商能够通过自己的努力赚取合理利润的，一个对经销商的利润不敢负责任的厂家，这样的厂家还是不合作的好。
三、主动促销，对结果负责
对大多数的经销商来说，总认为促销是厂家的事情，自己只是一个被动的执行者。实际上，真正能够赚钱的经销商都养成了一个主动促销的习惯，就是定期打报告与厂家沟通申请在自己的经销区域开展促销活动。
厂家做促销活动时一般都会主动咨询自己熟悉的经销商，征询经销商对促销活动的意见和建议，如果有经销商能够主动定期申报促销活动那是厂家求之不得的事情，说不定你的促销方案还能够在厂家的其它市场进行推广、复制使用。
那么，提供促销方案跟经销商赚钱有什么关系呢？一个道理你就明白了：如果做促销时你都赚不到钱，平时经销这个产品你又能赚多少钱？持续不断的促销在帮助你扩大市场份额的同时也在帮助你赚取比其它经销商更多的利润。当然，做促销要注意促销的方式方法，要避免雷同的促销方式、少做渠道促销，多在终端促销和消费者促销上面想办法。
每次促销活动结束后要跟厂家递交促销评估报告，要对促销的结果负责，这样你的下一个促销计划厂家批复起来才会毫不犹豫。
四、打造标杆，单品突出
经销商之所以能够被厂家青睐、被市场上的终端商和零售商接受并认可，一定有自己引以为豪的品牌握在手中。如果这个经销商引以为豪的品牌是通过经销商自己的努力运做成功的，那么经销商赚到的利润才是最丰厚的。经销商手中没有一款在市场上叱咤风云的产品，不但跟厂家的谈判筹码降低，在市场上的底气也会不足。因此，能够赚到丰厚利润的经销商一定会想尽一切办法打造自己的标杆产品，凸显单品影响力，不断保持自己在市场上的影响力和号召力。
有了标杆产品的经销商在运做其它产品时就从容多了，对自己的利润把控也更加主动，通过与厂家的谈判在优惠条件上就可以直接带来利润、在支持上也会直接带来利润、在市场的开发初期就可以通过对二批的控制先期获得利润，转嫁风险。
单品突出后，经销商的产品组合就更容易获得优质资源的支持，给自己经销的暴利产品打开通道，弥补经销畅销产品利润方面的不足。
五、壮士断腕，有所失才有所得
经销商要对自己手中经销的系列产品进行分析，鸡肋产品一律砍掉。不赚钱的产品在找到原因后看看有没有挽救的措施，如果有解决办法就要拟订扭亏计划，设定扭亏期限；已经在赢利的产品要看看有没有进一步提高赢利能力的可能。
经销商集中精力做好一、两个品牌所获得的利润绝对要大于那些看似利润空间很高实则销售有限，资金周转速度很慢或者虽然销售量很大却利润空间几乎为零的品牌。前面提及的华宏商行的刘老板就是一个典型的例子，今年年初他接手了一个方便面品牌，成立了一个独立的业务推广团队，配备了单独的送货车辆，几轮工作下来，市场是有点进展，但一个季度过完后却发现其经销我们的某白酒品牌销售同比去年出现了下滑，由去年在公司的标杆经销商沦落到前十名之外。我紧急约见他分析原因，后来发现是他的重心没有放在我们的产品上，他的全部精力都集中到新接手的方便面产品上去了，在他的心目中，我们的产品通过这两年的操作已经成为市场上的强势产品，今年应该可以歇歇气了。他这样想，市场却不这样想，马上就给了他一个脸色看，看到第一季度同比去年下降的数据直问我怎么办？我给他算了一笔帐，告诉他因为我们产品销量下降给他带来的利润损失，又给他算了一笔这个季度他做方便面所赚得得利润，两相一对比，刘老板马上决定收缩战线集中精力在我们的产品上，通过第二季度的努力，刘老板的销售重新进入了公司前三甲，他所获得的利润也远远超过了当初设定的目标。按照他近期的讲法，到明年他还要把占据了他绝大部分精力却利润有限的啤酒项目砍掉，专心专意做好那几款能够给他带来预期利润的品牌。
我不是反对经销商接新品牌，也不是教唆经销商从一而终，但经销商做产品一定要考虑清楚自己的实力和市场运做能力，只有这样才不会把辛苦赚来的利润又重新耗进去却找不到不赚钱的原因。
六、适当经销一些边缘产品
所谓的边缘产品就是存放在厂家仓库里出货量不快或者即将淘汰的产品。经销边缘产品就是借用经销商现有的络资源销售一些滞销或者不是很畅销、甚至即将淘汰的产品，这种产品的利润空间一般很大，看中的是经销商的分货能力和渠道影响力，做得好的经销商一年下来赚个几十万也不是什么难事。何况适当经销一些这样的产品，为厂家清库解忧，往往会得到厂家的意外感谢和照顾，平时的手头一松，不经意间你就多赚了很多自己都没想到的额外利润。
经销边缘产品一定要认清自己的网络影响力，如果拖回来真的成了一堆死货那你就是想哭都没门了。一般来说，那些曾经销得较好，因为产品换代而退出市场的边缘产品赚钱的把握性最大。
做经销商不赚钱这个经销商是没有什么发展前途的，经销商越赚钱，市场的影响力就会越大。娃哈哈的掌门人宗庆后之所以在经销商面前那么NB不就是因为经销商做他的产品赚了钱，我有时在想，连娃哈哈这样的通路产品经销商都能赚到钱，我们有什么理由不能让自己的经销商多赚些钱呢？
做为经销商，在这个千年难遇的好年代里你做好了狠赚一笔的心里准备了吗？
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