营销From EMKT.com.cn致胜终端为王：2000年前手机市场是洋品牌一统天下，在当时购买力水平下，其价格仍然是高高在上，对于众多中产阶级还属于“奢侈品”，仍披着神秘的“高科技产品外衣”，但此时２Ｇ时代手机历经四五年的快速发展，在技术方面实际已经日趋成熟，各品牌之间产品严重同质化，新品面临技术上的瓶颈。手机市场正在由卖方市场向买方市场的转变，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，这是众多洋品牌带给渠道经销商的“鸡肋”，对于伴随手机市场成长起来的代理商Ｘ，如何寻找新的奶酪，尽快摆脱面临亏损的局面是当务之急。恰逢此时，国产品牌手机正在试图挤进来，但是国产品牌手机在当时产品同样也没有取得技术和产品差异化的突破，抓住当时卖洋品牌手机不赚钱的市场机会，利用家电营销成功经验“营销致胜，终端为王”，从产品渠道上突破，采用省代取代国代的方式来强化市场积极性，并逐步在各省市建立市场队伍，实现先抢市场后拿技术的策略。
在这样的市场环境下，对于手机代理商Ｘ认识到如果代理国产品牌手机则提升企业市场推广能力是实现赢利的关键，于是2001年设立市场部，在各地市组建市场督导队伍，建立促销员队伍，通过组织一系列市场推广活动来提升产品和公司在市场影响力，自己出资制作了大批帐篷、专柜、易拉宝、报纸广告、赠品等，抢占终端建立“统一形象、统一价格、统一货源、统一促销、统一服务”加盟连锁店，特别是统一门头、统一柜台、统一服装的统一形象和统一报广宣传的促销活动的实施，在全省形成了声势浩大的影响，从厦新A8神话般的供不应求，到众多国产品牌手机资源纷纷登门拜访，寻求与Ｘ公司合作，加上之前的洋品牌产品线，公司产品线得到大大丰富，此时大市场小销售，眉毛胡子一把抓全面营销暴露出了许多问题，由于面临产品增多，市场与销售脱节的营销工作越来越多，市场部与销售部的不协调因素也越来越突出，价格政策主张不一，产品重点不一，促销配合不力等。
质变引发的量跃：时间进入2002年“金九银十”黄金销售旺季，市场部人员忙着抢占终端拉动销售，但销售货源非断货即推广机型上柜政策谈不好，市场资源与销售资源不能紧密结合，七大产品线让销售人员忙了诺基亚，忘了摩托罗拉，销售管理难度太大，销售部经理和市场部经理一天需要开四个厂家的销售市场会议，根本无暇于顾营销工作，大大影响公司销售快速发展，Ｘ公司决定销售部与市场部合并，进行事业部制式的变革，按照产品品牌进行划分，成立七个产品分公司，强化独立运作，适应市场的快速发展和代理品牌丰富化的资源；并新增成立物流部、结算部、人力资源部、企业规划部等众多职能部门，实现销售与市场的集中，业务流、货物流、资金流的分而治之，产品分公司独立核算、自主经营，操盘所负责品牌的订货、政策、市场、销售、客户维护（产品售后成立独立的售后服务分公司），独立的人事权，监督下的财务权，在经营考评上贯彻，分公司治理结构黄金公式：利润指标+经营指标+管理指标+权重指标=当月考评得分，月均考评分+资金回报率=年度考评得分，而这些工作都是由原企业规划部后转型为业务管理中心负责综合考评实施（详见《分部管理：核心指标克服鞭长莫及》）。在经营上，强调总公司统一集中管理的物流、资金平台，各产品分公司不得私自经手任何钱货，并且必须按照公司统一的账期内进行结算，若有应收延期则计收利息，冲抵分公司经营利润，货物自入库之日起计算在库时间，超过３０天视同超期库存，强行计提10％跌价损失，冲减当期利润，降低在库成本，每日统计各分公司流动资金占用表，明确应收、预付、预收、库存、其他占用各项资金使用，进一步强化周转率和资金使用效率；在管理上总公司强化集中指导、反馈、考评，如每月公布客户满意度指标（由投诉、满意度表、客户问题处理等构成），员工管理指标（培养、公平、工作氛围等方面评价指标组成）；在市场上强调各分公司八仙过海各显神通，鼓励良性适度竞争，正如宝洁的多品牌战略，品牌事业部操作实现公司整体销量达到前所未有的新高，翻了数倍，公司代理品牌由过去的三个增加到8-10个，机型由过去的30多款，增加到100-120款。
当然在实施之初客户也存在许多不适应，如某客户多次反映，一上午接待了6个业务人员其中由3个都是Ｘ公司，属于不同产品分公司，进货打款也必须分户独立操作带来的重复性工作；每天下午四点多各产品分公司各地都集中订货，原来的报价、报库存、查款、开票、发货占用时间需１多小时，这边开好了票到仓库提货发现已发完，四个开票人员不能共享数据信息，并且结算、物流人员基本上每天都得忙到夜10点多，赶到旺季则通宵达旦。Ｘ公司最终通过实施企业信息化平台，逐步实现产品入库、库存、网上下单、转款、开票、出库、打包、发货、通知、验货、售后等物流结算一体化，提高了开票、出货速度，只需10-15分钟左右，并提高了发货准确率，大大降低了加班次数。
城市带动农村：手机市场进入2004年，一、二级市场逐步成熟，随着手机价格进一步下滑和消费者生活水平提高，农村市场越来越突显出强大的需求，为了开发县级市场，强化重点县的市场建设和终端掌控，更加贴近市场Ｘ公司在各地增派专人长驻县级市场，在2003年非典时期，也突显了长期驻外员工生活保障问题，对于在当地各产品分公司都有人员派驻的或人员在四人以上的由总公司统一租设“住办合一”联络处功能的办事处，并配备联网电脑、文员、保姆，实施公司信息化系统ＯＡ，实现零售日报表、员工考勤记录、促销员管理、促销品物流管理、盘库监督协助等销售业务职能与管理服务职能的岗位分立，提高了远程管理效率，并且对于重点县级市场实施分公司人力共享，选派办事处主任对各分公司产品统一负责，节约人力成本大规模扩张，强化远程管理；业务管理中心通过文员直接管理，实现了市场重点零售店份额监控，客户服务回访监督，大大促进了重点零售店掌控建设，整体份额由28%到37%的提升，公司整体服务客户由过去650多经销商增加到将近1000家，直接覆盖2200多个门店，客户遗留问题得到一定控制和较快速的反应处理，即时有个别人员问题也会在离职时交接过程中暴露出来，并且整体人员数量并没有太大变化，实现了“掌控ＫＡ，覆盖县级市场，提高服务水平”渠道扁平化和延伸化的质变和量变同时进步。当然也引发了文员“服务与管理”双重角色的冲突，如文员服务工作由销售人员评定监督，同时销售人员在当地“工作业绩”考勤记录、市场份额和客情关系信息又由文员负责采集提供，时间长久就产生了一定的互相妥协，数据失真。
矩阵管理自我挑战：手机市场进入2005年,二三级市场基本趋向稳定，进入了大卖场多头垄断的竞争格局，在国家高度重视下的农民收入也得了很大的提高和外出务工流动需求，县级市场以下的四五级市场手机消费需求正在高速膨胀，进入2006年后在中国移动欢乐新农村“百万手机乐万家”促销政策的大力支持，这一需求得到全面引爆，同时为了实现二三级市场渠道扁平化和开发中小客户，为了进一步强化“人力资源共享”，Ｘ公司在办事处的基础上增设库房，升格为分公司，并增设分公司经理一职，统一负责当地市场各产品分公司的销售工作，而各产品分公司仅在各地市分公司保留一产品经理，并接收产品分公司和地市分公司的双重领导，增设市场助理一职，协助地市分公司经理进行市场管理，重点负责促销员共享的管理工作，同时又增加了仓库保管１人，送货员2-3人，出纳１人，地市分公司归业务管理中心统一管理，由业务管理中心具体负责与各产品分公司协调出台统一的销售计划和市场计划，借此希望架构产品分公司与地市销售分公司的矩阵式管理模式，实现低成本、高效率、服务更多客户、深耕细作的经营平台。通过将近一年的实际操作，陆续暴露出来一些问题：仓库安全问题，某地库管人员监守自盗，携价值十万元货物潜逃；分库与分库，分库与大库货源不均，有的滞销超期，有的缺货；分库利用率不高，日开单量只有七八单，各分库发货量占整体出货量30％左右，人员闲置严重；人员管理难度大，特别是各产品线何为重，何为急，协调问题突出，各产品线的出货量50％由产品分公司直属区域经理销售完成（变革前也是如此），35％量由当地产品经理销售完成，地市分公司的作用仅限于有专属人员的县级市场客户；职权冲突，地市分公司经理隶属于业务管理中心，但要同时接受多个产品分公司产品销售任务和业务管理中心的双重考核，各产品分公司实际负责销售的大区经理与其沟通仅属于协调性质，没有强制性，实际操作中大区经理更加偏向于与当地产品经理的工作安排沟通，从而产品经理第一时间掌握了更多产品政策信息，地市分公司经理在产品操作上严重滞后，根本没有太多的灵活性，处于有职无权的销售困境；产品政策和市场信息传递反馈效率低下；管理费用大幅上涨，原来计划节约的人员没有减少反而增加了大批管理后勤人员，公司整体费用比原来有38％左右的费用增加。
然而，进入2006年后，手机历经黑白屏、合弦铃音、彩屏、照像、百万像素的功能延伸，在2.5Ｇ时代产品进入新的“死胡同”，重现2000年的严重同质化，此时手机生产链已经高度市场化，任何一个有资金的企业都可能“造手机”的前提下，品牌手机面临“贴牌机、五码机”等“模仿秀”超低价的冲击；特别是农村市场的启动，农民消费者“重价格，轻品牌”初期消费观念，为众多模仿机提供了可乘之机，品牌手机丢下了约30%的市场份额，甚至更多，Ｘ公司代理众多品牌销量大大收缩，特别是国产品牌销量仅达到以外最高销量的40％左右，不得不进行产品公司产品线整合调整。以Ｘ公司为代表的手机代理商在迎接“行业高点，利润冰点”的经营低谷必须冲出红海跨入蓝海，矩阵式管理是一种尝试，更是一种挑战，不仅是来自外围环境的压力，更重要的管理结构优化，效率优先的带来众多阵痛和适应性。总而言之，在市场上追求深耕细作，经营上更要注重细化落实，在产品上强化产品线，在管理上追求精员高效。
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