营销没有对错，也没有最好，有的只是更合适。同样的战略，有的企业选择了，失败了；有的企业选择了，却成功了。
究竟为什么会这样呢？笔者认为关键不在于选择的本身，而在于选择前的条件。作为“共性营销”的倡导者，笔者从来都是主张要有选择性的借鉴，反对不加考究的照搬照抄，条件不同，选择自然也会不同。
企业的成败往往取决于关键的时候那么关键的几个选择，人生同样也往往取决于关键的时候那么关键的几个选择。选择无时不在，不容回避，既然如此，那么剩下我们能做的就是研究如何尽可能的做出正确的选择。
以下将要说到的五个战略选择，大多是一对矛盾，相信很多企业都曾经或多或少的遇到过，下面笔者愿意给出自己的分析和观点，供大家来参考。
一、多元经营VS专注经营
笔者认为：公司在创立之初可以多种经营，以谋取收入维持生存；生存问题解决后，就应该集中资源，专注经营以谋求单点突破；发展壮大后，则应多元经营以规避风险。
为什么这样说呢？有过做生意经验的人大概都知道，创业之初有两个阶段最叫人揪心，一个是什么时候能达到盈亏平衡，一个是什么时候能收回投资成本。走过这样两个阶段的创业者，一般心里就不再有那块悬着的石头。创业之初的公司，多种经营有利于获取更多的销售收入，帮助创业者尽快的走过前面的两个阶段。
走过了前面的两个阶段，公司也就解决了生存的问题，接着就是要解决发展的问题。这个时候就需要分析何种产品在为公司贡献着主要的利润，那些是明星产品，那些是问题业务，这样就可以把“问题”和“瘦狗”类业务放弃，让资源集中起来，采取进攻态势，扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造声势，打出声望，树立品牌形象，建立一定的市场地位，从而实现“单点突破”。
有句俗话叫“船小好掉头”，我的理解，对大企业来讲就是在发展壮大之后需要解决两个问题，一个是如何规避风险？一个是如何继续发展？在中国大陆并非所有的行业市场都那么成熟，往往不乏那些高收益的新兴市场机会，同时“鸡蛋不放在同一个篮子里”的信条也让很多企业选择多元化经营，对此我认为是比较可取的。
唯一要提醒的是，我也提倡相关多元化的观点。这样可以最大限度的利用现有的资源，同时也可以避免失去之前在用户心中所形成的焦点，保持消费者对你简单的记忆至关重要，对于一个知名企业来说，如果消费者都不知道你是谁了，相信离衰败也就不远了。
二、公司品牌VS产品品牌
打造品牌时，先是注重公司品牌还是产品品牌呢？笔者认为两者各有所长各有所短，公司品牌具有比较好的包容性，从相对长的时间来看公司的大多产品都可以借助公司品牌来进行，缺点是由于公司品牌包容性强而表现为抽象性和概括性，不易聚焦，这样形成品牌营销时就需要更长的时间和更多的资金。而产品品牌容易聚焦，形成品牌营销所花费的时间和资金相对较少，但公司一旦发展推出新的产品时，如果采用已有的产品品牌，则可能模糊现有的品牌识别，如此很可能需要推出另外一个产品品牌。
笔者建议对于大多数的中国企业来说，由于资金的限制以及决策层经常表现的不同程度的急功近利性，为了提高品牌运动的成功概率，还是先从产品品牌开始为好。而对于一些还没有打造品牌的知名大企业或许可以先从公司品牌开始。
因为大多产品都有一定的生命周期，恐怕任何一个企业都不希望好不容易积累起来的品牌资产随着产品的没落而消失，为此我们有理由相信，大多数企业其实最想打造的是公司品牌。既然如此，那么有没有什么方法可以让产品品牌相对更容易的升级成为公司品牌呢？我们不妨来看看下面两个方向。
其一就是相关多元化经营，产品的相关为品牌资产的转移提供了可能，原有产品品牌特质、品牌属性适用其它产品的可能性大为提高，这样原有品牌就可以为新产品所用。另外就是在宣传产品品牌时，有意拔高高度，注重可包容性。比如：海王银得菲原为感冒药，其广告宣传是“健康成就未来”，金利来从生产领带开始，其广告宣传是“金利来，男人的世界”。以上的两个思路，都有助于将产品品牌提升为公司品牌，其共同的前提是需要公司有清晰的业务战略，即一开始就需要明确我们所提供的核心利益是什么以及谁将是我们矢志不渝服务的对象。
三、创造需求VS迎合需求
创造需求往往意味着产生了一个新的产品（服务）或产品（服务）被重新认识，满足了用户潜在的被激活的需求。创造需求的好处在于创造了一个全新的用户市场，并且这个市场鲜有竞争对手，但这样的市场一般都需要有一个市场培育期，要把握这样的市场机会它对企业的营销水平有高的要求。迎合需求类似于反应性营销，根据市场的现状，反应性地找出和填补需求。它的好处在于需求是实实在在的，一般不需要培育市场，这样就可以短时间低成本的实现销售，是经济的营销方式。不足在于迎合需求大多意味着有众多的竞争对手。
软件、互联网等IT行业以及手机、电信等通讯产业，最初大概都是在做着“创造需求”的工作，其实很多新兴产业也大多如此。创造需求的一个主要的风险就是牺牲了自己成全了别人，为他人做嫁衣裳，让后来者得利。有鉴于此，对于IT和通讯行业的企业来说，最理想的莫过于在创造需求和迎合需求之间找到一个合适的位置，即在某个市场虽不是第一个创造需求的但却是第一个被客户所广泛认知到的。也就是营销上所说的，事实（是否真的第一）并不重要，重要的是消费者是怎么认知的。
结合中国的实际情况，大多数企业还处于反应性营销的水平，特别是对中小企业来说，我建议还是多考虑“迎合需求”的经济营销方式，毕竟只有很少的企业能够且有实力能够忍受市场培育期如同“烧钱”的市场推广。而对于家电、计算机等比较成熟且竞争激烈的市场，在市场几近饱和的情况下，建议优先考虑：让产品（服务）被重新认识（比如：老产品有新用途）来拥有新的用户市场，最后才不妨考虑如何策划创造出一个新的产品（服务）。
四、大众市场VS细分市场
大众市场对应着大的市场容量和高的市场开发价值，跟细分市场相比大众市场有更高的市场开发效率，更容易取得成功，之所以如此应该跟现代的媒体环境（大众媒体发达）和渠道环境（大众终端成熟）有直接的关系。细分市场，大多为大众市场中的一个或几个局部市场，开发细分市场可能需要通过专业的渠道来进行。另外由于细分市场是服务特定的客户群，往往可以依靠相对垄断的地位，获取高额的利润。
一般对于企业来说，应该优先考虑针对大众市场的产品开发和市场营销，只有在大众市场有一个或几个占垄断地位的竞争对手，市场竞争激烈时，不得已才选择细分市场。具体到广大中小企业，笔者的建议则应该优先考虑细分市场。其实定位在细分市场也并非毫无好处，至少可以通过细分市场，获取高额利润，来发展壮大自己，积蓄实力在细分市场成为第一，进而才有可能挑战大众市场的领导者，以图取而代之。
由于现在激烈的竞争环境，很多产品都有尝试通过争取更多的用户群体，来获得销量的持续增长，包括前面在创造需求中提到的让产品（服务）被重新认识（比如：老产品有新用途），实质都是在从细分市场到大众市场这个方向上的努力。
五、市场份额VS销售利润
曾几何时出现了是要市场份额还是要销售利润之争，在笔者看来赢得了市场份额往往代表者您的产品在市场上被广泛的认知和使用，并且相比其它竞争对手拥有更好的规模经济效应。只不过很多企业是通过低价来获取市场份额，从而相对来说损失了企业的销售利润。而销售利润至上的企业，往往表现为当前良好的经济效益，企业拥有充足的现金流，员工有好的福利和待遇，其不足在于“先行”优势往往比竞争对手所占据，长远来看在市场竞争上处于劣势，需要耗费更多的时间和成本来跟竞争对手争夺消费者。
当前很多大的知名企业，都采取了更倾向于市场份额的战略，包括以打印机为代表的惠普，以手机为代表的诺基亚，还有国内的电视生产厂家长虹和牛奶生产厂家蒙牛。擅打价格战的长虹一贯的考虑就是通过低价策略来获取市场份额，清理市场。而蒙牛则是看准了产业集中化的趋势，内生为快速发展的动力，相信不快不大就会被市场淘汰。
由此可见，对于志在长远有着广阔视野的大企业来说，有更倾向于市场份额的战略。但对于国内的中小企业来说，如果没有雄厚的资金也不能确保在市场发展的过程中获取足够的利润，则笔者建议还是应该优先考虑采取销售利润的战略，毕竟生存是第一位的。
以上的五个战略选择，承前所说没有对错之分，关键在于企业需要根据自身条件、市场环境和战略意图等，来选择适合自己的战略。
了解到以上企业的五个战略选择方法，相信有助于企业营销战略决策者在不同的条件下，做出最有利于企业的决策，来帮助企业达成更大的成功。必须指出的是成功往往有赖于好的知觉，学习的过程其实就是知觉的形成过程。笔者坚信：知觉决定方法、方法决定过程、过程决定结果。
