经销商利润一般会借助到处抓新客户、客户转介、开发大客户等方式通过适当调整价差空间与拉大业务量而实现的，看似正常合理，实乃漏洞百出。例如：新车销往外地意味着保险返利、精品、上牌等相关收入的丧失、维修服务顾客的流失；销售或维修顾客满意度较低，暗示着保有客户的或然流失及赢得关联商机的障碍增大，诸如此类，这些杂乱无章地运行状态将代表着公司日后需要投入更多的顾客获取成本方可维持其应有的发展水平，最终，谁将是最大的受害者？毫无疑问，投资者！
现今，大部分经销商主要精力集中于品牌标准化落实的工作上，由于渠道管理上，厂商并非处处明文，仅就主要方面予以规范，为经销商在内部管理上留下了一定的律动空间，如何借助厂商打造的品牌环境下，融会贯通，利用内部资源优势，促进公司持续的发展是经销商管理者应始终关注的问题。
笔者在与业内朋友交流之时，经常会听到其对部门内的缺乏系统性、长期性，忙活不停却效率不佳，虎头蛇尾等现象深表遗憾，同时，针对其他部门人员的不理解、不配合，一叶障目等头痛不已，是员工的“愚钝无知”？还是管理者的“职能缺失”？
现实中，汽车经销商一般由销售部、售后服务部、市场部、客服部（部分将其合二为一称为市场客服部或客户关系部）、财务部、综合部（人事行政部）等构成了组织整体，各司其能，相辅相成，紧密联系，不可或缺。
理应如此，实则不然，部门的“本位主义”、狭隘的“个人主义”不时显现，上不通，下不达，公司方针无法确切落实到位，高层思想要么被主观过滤扭曲，要么有名无实，执行力又从何谈起？以上所述关键在何处？中层管理者！
管理是公司良性运营的重要保障，于是，有力的组织、合理的流程、严格的标准、适时的监督与控制、恰当的考核以及相应的奖罚制度等必不可少，否则，真正的管理无从论及。而作为公司与员工互通的桥梁，中层在管理思想意识上的匮乏直接影响到整体运营成效，尤其是现阶段汽车经销商正处于成长期，经营管理模式尚不成熟、不完善，更需强化其应具有的管理功能。
作为掌舵手，高层主要负责公司发展方向的把握，通过针对KPI指标观察，诊断公司各项工作的发展状态，而中层管理者在领悟公司意图的前提下，充分理解其被赋予的客观职责，同时，主动带领整个团队齐心协力实现部门功能。
俗话说：“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝”！中层管理者不止拥有较强的专业素养，还应具有一定的管理意识、技能、能力，学会如何选人、育人、励人、用人与留人，懂得怎样把看似孤立的工作根据其内理切实联系起来，将部门内所有人员紧密凝聚起来，相互配合，共同达成1+12的效果。
值得注意的是经销商组织中各部门间的内在结合，经常会过分地人为地划界而隔断彼此，长此以往，各自的本位主义意识行为逐渐滋生，尤其，是某些部门不予主动协作而引起恶性循环之时，由此，中层管理者并非做好内部工作就等于完成任务，而是应站在公司全局的层面上，把握尺度，竭力发挥作为组织单元的功效，不但保持内部持续增长，还要积极有力地支持其他部门的运作，彼此协同，以求促进公司内外的良性运作。
话虽如此，现阶段，汽车经销商的一些中层管理者上位并非真正经过公司全面的权衡，大致有三类：第一、凭借优秀业绩荣升，仅进行精简型的系列化岗前培训，而管理意思与技能完全靠后天摸索而来；第二、矬子里面拔将军，公司实在无合适人选之际，只能做出次优选择，如若，再作跳槽，也可堂而皇之地以相当职位应聘，尤其在经销商人才缺乏之际，更易趁虚而入，几经周转，似乎终得正果，深究其内，依然空空如野；第三、靠关系平步青云，未必真正有多少功夫底子，却可轻松踏过中层管理者资格门槛，随即走马上任。
无论所遇为何种类型的中层管理者，大致从以下几个方面入手，以强化其岗位功能：
1、树立中层的管理意识，管理活动是人类有意识、有目的的社会性活动，试问缺乏管理意识的情况下，管理的实践又怎能统一，所以，管理意识的培养是汽车经销商永远不可懈怠的工作，培训培训再培训以作影响与渗透，并督促其逐步实践、时常反思、逐渐改善。所谓“能提出问题是能力，可以解决问题是水平”，因此，经销商促进中层养成“主动寻找问题，积极解决问题”的行为习惯至关重要，最终形成“思想、思维、思路”三阶段模式，日常管理中，时刻注重三“思”而后行，切忌盲目主观，我行我素；
2、强化团队运作方式，中层的管理行为并非个人的问题，而是牵涉到其所管辖人员的激情与集体作战能力，根据员工特色，调动其积极性，设置具有挑战性的任务，强化单兵作战与合作意识的相结合，取长补短，并辅之以相关考核工具、方式与方法，定期给予评估，且直接与其奖罚（并非单指物质上的）挂钩，列入员工考评项目，促使其足够重视，及时演化为实际行动，有关团队管理的素材非常之多，在此不再赘述；
3、注重计划与执行统一，管理的几项职能中的第一项，就是“计划”，计划是在内外分析的基础上，预先制定的行动指南，汽车经销商务必强调计划与执行的统一性，如不给予足够重视，即相当于给管理者以逃避管理职责的机会，这是公司控制松软的结果，莫怪他人。
二者的统一关系，并非完全一致，而尽量减少计划外事务性工作的比例，由于计划是高层领导定期确认的，员工完全可以按照计划落实，具体方面只是如何更好地执行，而计划外的项目，尚需再作申请，由此，注意计划与执行的统一性，不但减轻了高层的工作量，还夯实了中层者的规划、分析、研究、预测、计划、组织、控制、监督、改善等诸多管理能力，何乐而不为呢？！
4、完善内部考核体系，无考核的管理，只能靠所谓的个人经验、主观评价形式进行实际评估，实际说服力如何？归根到底难以服众，尤其是针对有思想的员工，纵观历史，科学的管理离不开规范的考核体系。
对于中层管理者的具体考核可以直接指引其实际工作，公司除了明文规定的岗位职责、有形业绩外，还需要对其管理成效与部门功能的实现程度给以评价，这些不妨通过关联者进行评分。例如：下属反馈、中层自评、其他部门评价、高层总评等多方共同构成最终的考评成绩，如此以来，中层的考核相对客观，更具指导性。
目前，汽车经销商的差异，除了历史性客观原因外，更多得体现在品牌标准化落实方面，而内部管理质量的程度上的差别，直接导致经销商众多成果的白白浪费，从业内许多实际案例看来，缺乏有效管理的坚实保障，即使是汽车经销商初期发展条件再好，也很容易被其他竞争对手赶超。
文有限而意未止，长远来讲，中层隐性缺失对汽车经销商的负面影响可谓深远，你的管理者是否得力？请扪心自问！
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