一、招商之后需要考虑的问题：
1、如何及时掌握市场的实际情况：市场的实际情况是企业制定政策、进行有效市场管控的基础，而在现时情况下，很多医药企业的这一基础非常薄弱。一方面是企业把注意力放在招商上，对市场的实际情况漠不关心，回款第一；另一方面是企业由此状况下制定的招商政策和市场营销策略缺乏依据，不能为经销商创造价值，经销商大多置之不理，并不愿意承担为企业收集市场信息的责任（这其中当然也有对自己可能被替代的保护意识）。这种情况无疑增加了企业进一步进行市场开拓的难度和市场运作的决策风险，需要企业优先考虑并采取有效措施。
2、如何增加与经销商合作的紧密性：由简单的利益结合转变为建立在对企业文化认同基础上的共同发展是企业所追求的厂商关系的最佳状态，但它需要一个过程，也需要企业自身的变革与不断提升，这对当前状况下的大多数医药企业来说具有较高的难度，我们不如从实际出发，通过为经销商创造更多的价值增加合作的紧密性，即从短期利益到长期利益，从经济利益到营销管理水平的提高及其长期发展规划等其他价值利益。
3、如何更加合理的分配和利用资源：很多医药企业之所以选择招商模式进行市场运营其主要原因在于资源有限，很难自己独立操控市场，而缺乏精细化市场运作意识和准备的招商却使资源被严重浪费。市场需求是什么？经销商的需求是什么？营销策略的可行性有多大？管理成本如何降低？支持政策是否恰当？不回答好这些问题，就无法避免盲目所导致的资源浪费。合理的分配和利用资源是企业基于对市场的透彻认识和充分把握的理性行为，也是摆脱短视、实现企业长期发展目标的保障。
二、招商之后怎么办？
基于上述思考，我们可以针对性的提出以下三个解决措施：
1、动态信息管理的实施：动态信息管理主要包括两方面的内容，一是涉及到渠道层面的经销商信息管理，二是市场最直接的消费数据的收集管理。在经销商信息管理上，企业应该建立以经销商的市场行为为主体的详尽管理档案，包括经销商所经营的主要产品和各产品的市场表现、投入情况、人员配备、网络覆盖、资信情况等，并根据市场的发展及经销商变化情况及时进行删补，以此为依据调整渠道策略和相关政策。这不同于简单的经销商分类，它需要以经销商的市场行为为核心，把经销商的现实状况和发展方向动态的纳入到管理中来，是医药企业的市场运营从粗放向精细的必然过渡。消费数据的收集与管理要求企业有效整合各部门的资料信息，将市场信息的收集与传递作为对经销商的考核指标之一，直接了解患者的行为及患者需求与产品的对接，建立市场跟踪体系和信息收集体系，逐渐由以渠道为重点转变为以消费者为重点，这从医药营销的品牌化发展发展趋势上来说，具有非常重要的意义。
2、为经销商创造更多的价值：营销就是不断地为客户创造价值，这是现阶段大量以招商为市场主要运营手段的医药企业增加与经销商合作紧密性的基础。为经销商创造价值并不等同于降低供货价格，给予更多的返利，而是真正向市场倾斜的促进市场销售的策略和根据经销商不同发展阶段的需求，为经销商提供诸如销售技巧、产品知识培训、产品线规划、市场规划与发展方向的指导等。以此为基础，企业也能深化对经销商的管理，为经销商设定目标，进行激励、跟进与考核（很多医药企业不敢为经销商设定目标并进行考核，怕把经销商考核跑了，这是市场控制力较差与管理水平不足的原因，没有哪个经销商会因为你努力帮它赚钱而跑掉），进一步了解区域市场的发展态势。如此，既能增加与经销商合作的紧密性、留住经销商，又能在一定程度上改变企业的被动地位，提高企业的渠道影响力，使营销策略得到有效的执行，同时增加企业的认同感，使企业与经销商能够协同作战，共同应对市场挑战。
3、合理分配资源：现时市场下的医药企业招商往往追求区域覆盖的广度，而忽视市场运作的深度，企业的资源向招商倾斜明显，招商投入占据了市场费用的大部分，这就使企业的市场深化乏力，很难真正的启动消费市场，从而导致产品的生命周期缩短，企业的信誉在经销商群体中逐渐受到质疑。合理分配资源的目的正在于扭转这种状况，医药企业的当务之急是把有限的资源合理的分配为招商和市场深化两部分，并逐渐向后者倾斜，把市场需求作为衡量资源分配是否合理的标准，并以其为基础制定启动消费市场的营销策略，对经销商的市场运作给予一定的政策倾斜和支持，形成以市场销售而不是短期的库存转移作为企业利润的来源，使资源能够得到合理的分配和利用，产生切实的市场效果。
招商并不能成为医药企业的核心运作模式，而只是一个开始,招商之后做些什么才更能决定医药企业的发展和走向，舍本逐末必然要被市场淘汰，及早认识到这一点才能走出招商的短视误区，奠定持续发展的基础。
第一业务员网
·
业务员文摘频道