一方面，80%以上的企业管理者抱怨下属员工素质太差、技能不足，另一方面，包括很多企业管理者在内的企业员工认为企业培训没什么用或者不知道是否真的有用。

 

　　这种悖论的格局为什么长期在企业中存在而得不到有效解决呢?企业培训对提高员工技能、改善员工心态，到底有没有用呢?为什么培训会给人以没有用的负面印象呢?

 

　　要解答这个问题，我们必须深入到：1、接受培训的员工之中;2、培训过程之中，否则，我们不会有话语权。

 

　　当我们深入企业了解培训的作用的时候，没有一个员工不认为培训很重要，但同时，也没有多少员工认为培训会给他们带来实质性的作用。他们通常认为，培训嘛，形式主义而已，作用不大。

 

　　也就是说，培训的形式主义，是造成培训没用的罪魁祸首。

 

　　培训的形式主义，指的是什么呢?真的是这样么?

 

　　当我们对员工越了解，我们对员工心目中的“形式主义”所包含的内容了解得越清楚。员工们说的“形式主义”，当然不仅仅是反对培训的形式，反对任何走秀、做表面功夫的培训，而是说，我们通常所采用的培训方式、设计的培训内容，甚至连同培训实施的具体环节，没有对员工需求之症下药。员工需求是一回事，培训是另一回事，如同两张皮，相互之间搭不上边，或者关联度不高。员工并非不需要培训，员工也并非天然地反对任何培训，而是我们的培训“文不对题，离题万里”，让员工感受不到好处，甚至受到误伤。

 

　　仔细反思一下我们的培训过程，也能发现我们的培训之所以没用，关键点问题在哪儿。

 

　　大致地，我们可以把一个培训过程划分成：1、培训需求分析;2、培训计划;3、培训实施;4、培训效果评估四个环节。这四个环节相互联系、构成一个类似于PDCA的不断改善的闭环。培训效果之不好，在于培训实施的不力;培训实施的不力，在于培训计划的不到位;培训计划的不到位，在于培训需求分析的不成功。由此发现，源头的源头，关键的关键，在于如何做好培训需求分析。好的开始是成功的一半，好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。

 

　　有意思的是，我们在企业培训的实践中却不幸发现，尽管培训需求分析对于培训成败具有决定性的意义，但是没有几个企业在开展培训的时候，认认真真地进行了培训需求分析。这个问题必须引起培训实施者和培训接受者同等程度的重视!否则，培训效果还是会打折扣的。

 

　　培训需求分析是啥?就是孙子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百战不殆”。就是定义清楚孔夫子所说的“因材施教”的“材”。定义清楚这种“材质”之后，自然就好开展“因材施教”式的培训活动了，自然就能抓准员工需求的节点，不愤不启，对位培训了。培训需求分析是啥?就是确定哪些员工需要接受培训?接受什么培训?培训的方式是什么?培训的时间、地点作何安排等?

 

　　笔者坚信，培训之所以在企业中那么大面积地存在无效或者效果不好的状况(只有10%的培训费用派上了真正的用场)，关键原因在于培训需求分析得不准确、不深入、不到位。

 

　　我们可以尝试着这样问自己几个问题：请问，我们的培训效果之所以不好，是因为学生素质不好么?

 

　　——肯定不是。如果学生们素质本身很好了，何须劳你培训?

 

　　是因为我们的老师水平欠佳么?

 

　　——也不尽然。若你抓不准学员培训之需求，就算你是天下一流的培训讲师，你的培训效果也会大打折扣。相反，若你能抓住学员培训之需求，就算你不是一个好的培训师，但你一句话或许就可以“点化”你的学生，培训效果彰显。

 

　　是因为培训内容设计得不够准确到位么?

 

　　——肯定是。这就属于培训需求分析所要解决的问题了。

 

　　是因为培训形式的设计不够切合学员么?

 

　　——肯定也是。这也属于培训需求分析所要解决的问题了。

 

　　……

 

　　深入问下去，我们肯定会惊讶地发现：原来培训效果之所以大打折扣，最大的原因就在于我们进行培训需求分析得不够。

 

　　其实我们也不应惊讶，因为相对于一场培训活动而言，学员实际上就相当于我们在市场中的客户。倘若我们不能够准确了解客户的需求、深入懂得客户需求，我们的产品/服务的营销，还能够取得预期的成功么?

 

　　所以说，要解决培训没用或者效果不好的问题，最先需要解决的就是做好培训需求分析。这种培训需求分析，不厌精不厌细，越精细越好，精细到了个性化的程度，那就意味着我们的培训活动可以深入到每一个员工的心中去了。当然，这也得考虑一个培训成本的问题。通常，精细到分类化、差别化就足够了。因为通常的培训，是针对一类人而非一个人的——除了师徒相授的培训形式。

 

　　最忌讳的是浮光掠影、走马观花式的培训需求分析。那样的培训需求分析，表面上看似有，实际上却毫无效果、毫无指导意义。

 

　　那么如何做好培训需求分析呢?

 

　　通常，我们会采用战略分析、岗位分析、绩效分析、现存问题分析、重大/关键事件分析等五种方法，和问卷调研法、访谈法、绩效分析法、自我检测法、观察法五种工具进行。这五种方法、五种工具，也并非你在每一次进行培训需求分析的时候，全部要用到。而是，针对你企业的实际，根据你对这些方法、工具掌握的程度，合理地进行组合利用，目的只有一个：找准员工真正的培训需求，确定培训的最佳切入点。

 

　　找准了员工真正的培训需求、确定培训的最佳切入点以后，我以为所谓培训计划、培训实施，全都是迎刃而解的事情了。

 

　　最后一个影响培训效果的重要因素是：我们从来不知道如何进行培训效果评估。因为对培训效果缺乏评估，所以我们或者从根本上不知道培训是否真的有效、效果大小，或者“不知其所以然”地对培训效果“满心怀疑”而已。

 

　　诚然，目前不论在理论界还是在实践中，对培训效果的评估确实没有一种“放之四海而皆准”的万能的傻瓜式的评估工具。通常我们会采用四级评估法。第一级评估是在培训之后，评估培训的即时反应，一般会采用让学员填写评估表的形式进行。第二级评估是采用考试或考核的形式，分析评估学员对培训知识或技能的掌握程度。第三级评估是针对培训之后的行为改进，方法是对学员在培训前后的行为状况进行对比分析。第四级评估是针对培训之后的绩效改善，方法是定向跟踪学员在培训之后，用培训所学的知识、技能或心态，改进工作、促进绩效提升的情况。

 

　　这四级评估表面上看起来简单，但实际上真正用好这四级评估的企业少之又少。一般企业会用其中一级或两级，可能还不能长期坚持。只有卓越的公司，才会重视培训效果的评估，真正用好用活这四级评估方法。

 

　　文章就要结束了，最后总结一句话：要使培训有用，第一要花大力气做好培训需求分析，第二要重视并坚持进行培训效果评估。有没有第三种方法?没有!