某制药公司以研发立业。几年前，该企业抓住生化制药快速发展期，通过招商代理模式先后向市场推出两个具有竞争力的生化制剂。同多数中小企业一样，该公司也是主要采用销量管理模式，经过6年多的快速发展，其中一个产品已经发展为市场领头羊，另一个则跻身行业第三。发展速度之快，让上市公司的老总也惊叹：我们的市场份额竟不如这家名不见经传的国内小企业！
这家企业近年来遇到了新难题：企业品牌和产品品牌没能与销量同速提升；缺乏系统的专业化学术推广；由于销量返利的加大，企业利润率受到侵蚀；终端管控、渠道管控能力薄弱；社保、物价、招标等政府事务工作脆弱……
而这些问题产生的根源，都或多或少地与一个角色有关——代理商。
多数制药企业都拥有上百家甚至几百家代理商，形形色色、鱼龙混杂：有的只做流通，有的只做纯销；有的横跨几省，有的只管几家医院……面对这个由众多代理商组成的“混合部队”，这些制药企业的营销工作中到底缺少了什么？
“销量就是硬道理”在为谁遮掩
企业发展初期，面对众多拥有市场否决权的代理商，企业处于劣势。由于面临着开拓市场、回笼资金的双重压力，加上没资金、没有队伍、没有市场，所以，必须以利益换市场；同时，企业没有足够的能力和资源管控市场，许多代理商又不愿企业干涉其销售业务，因此，销量管理是企业招商初期的必然选择。
这时候，往往不分青红皂白，来者不拒，一切以销量说话，销量就是硬道理！
随着企业的发展壮大，单纯销量管理的弊端也就越来越大：
1．不利于树立品牌。
很多代理商都希望代理知名企业的知名产品，但是，对于一家品牌不够响的企业来说，代理商看重的则是产品的利润空间和市场潜力，朝思暮想的是如何搞好关系、提高销量，以获得更高的销量返利，品牌终究是人家的孩子，有多少代理商会关心远期的产品品牌建设呢？而在招商代理模式下，小企业的利润十分菲薄，企业对品牌建设心有余而力不足。
2．不利于产品的专业化学术推广。
代理商的专业化推广能力良莠不齐，不少代理商更相信“关系营销”。其后果是，尽管市场份额做大了，却没有与产品销量相匹配的学术地位，严重影响到产品的生命周期和销售的稳定。而外资企业的产品之所以有较高的学术地位、较长的产品生命周期、较高的产品溢价能力等系列优势，与其长期的专业化学术推广不无关系。
3．企业利润率受到侵蚀。
随着代理商销量的增加，返利点数在一定范围内相应地加大，大大侵蚀了企业原本微薄的利润。企业产值、市场份额在稳步上升，但企业的利润率却没有同步上升，甚至出现下降。尤其是近年来原材料价格的不断高涨，企业备受煎熬。
4．渠道管控能力薄弱。
一些代理商为控制市场资源，作为与企业博弈的资本，不愿企业过多地介入终端和渠道的管控。虽然企业做大了，但企业对终端、对渠道总是一片茫然，既不知道产品销到了哪里，也不知道医生、患者对产品有何评价和意见，终日惴惴不安，要想进一步将产品做大做强，除了增加返利激励，无从下手。但是，销量越大，返利越高，一些不规矩的代理商为了拿到更高的返利，不惜铤而走险、搅浑市场。
在单纯重视销量管理的情况下，代理商做得越大，对企业来说，既是福音，也是风险。
5．社保、物价、招标等政府事务工作脆弱。
在单一的销量管理体系下，许多社保、物价、招标等政府事务工作由代理商一手出头操作，企业只能被动接受，根基不稳。
举例来说，某企业近期在某区域市场出现一个紧急情况：一个非企业合作代理商在没有企业授权的情况下低价竞标。此事件的背景是，企业采取销量管理模式，产品已经具有较高的市场份额，但招标等工作一直由代理商完成，由于企业对代理商管理比较薄弱，被非企业合作代理商抢先钻了空子。
企业得知这一信息后立即行动，营销老总亲自前往灭火，但中介机构以不能辨别企业授权书的真伪为由而拒绝受理。试想，一旦在挂网招标中成功，哪怕是一两次的采购也将对市场价格秩序造成严重影响。有人说，只要企业拒绝供货，造成废标不就行了？实际上，这个代理商根本就没有指望从企业拿货，货从哪里来呢？市场窜货而来。
事件的背后说明了什么？就是因为企业在代理商的管理方面，仅仅重视销量管理，而忽视了任务管理。
代理商的销售管理一般可以分成两部分：一个是销量管理，按销量大小给予不同梯度的销量返利；另一个是任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利，如招标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、学术推广等。
多数企业仅仅注重于简单而刚性的销量管理，而对于相对复杂、柔性的任务管理则应用不多。依笔者之见，销量管理和任务管理的有机结合恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！
而企业要想成功树立企业品牌，延长产品的生命周期，获得长远的合理利润，打造百年老店，就必须在代理商销量管理的基础上，充分重视柔性的任务管理，两者相辅相成，不能偏废。
任务管理：为何成为短板
企业普遍缺乏任务管理，既有企业方面的原因，也有代理商方面的原因。
1．企业：认识不足或知难而退。
企业普遍缺乏任务管理，一种情况是一些新型企业尚没有认识到任务管理对企业的重要性，而更多的情况是，企业认识到了任务管理的重要性，但任务管理难以推行。
主要有两方面的原因：
一来是因为企业前期主要是销量管理，在残酷的市场竞争下，企业的利润空间已经最大化地让渡给了代理商，当企业认识到任务管理的重要性后，发现企业已经没有更多的利润空间开展任务管理；
二是因为任务管理本身更关注的是企业的远期利益，对短期销量增加的贡献较慢，且工作难度大、绩效考核难，若处理不当，厂商之间还可能产生相互扯皮、“费力不讨好”。
2．代理商：不愿戴上“紧箍咒”。
推行任务管理的更大阻力来自于代理商。为了增加与企业博弈的资本，牢牢掌握市场主动权，一般代理商都不愿意企业介入其区域内的市场销售工作，他们更欢迎单一的销量管理，明明白白、互不干涉。
而任务管理的目的恰恰就是要加强企业对市场诸多方面的指导和管控。对代理商而言，一旦增加任务管理，势必要在一定程度上降低销量管理的返利比例，同时，社保、招标、终端开发、产品流向等“我们自家的事”，要统统置于企业的管控之下，进度稍慢，企业就要“抽鞭子”，谁愿意戴这个“紧箍咒”？！
如何推进任务管理
综上所述，尽管任务管理是一项“费力不讨好”的工作，但为了双方的长远发展，任务管理不仅必须要做，还必须要做好。那么，怎样才能顺利推进呢？
总体而言，任务管理是一个动态的管理过程。推行任务管理必须是在双方充分沟通、协商的基础上循序渐进，由浅入深，由易而难，操之过急则会直接影响到企业的短期销售，甚至众叛亲离。
首先，做思想政治工作。
一定要向代理商说清楚，企业推行任务管理的目的何在？企业绝不是要对代理商取而代之，而是要与代理商建立更加紧密的合作关系，帮助代理商开发市场、理顺秩序，以达到长期合作、互利共赢的目的。
其次，任务管理和销量管理应是相辅相成的关系，而不能相互替代。
一般而言，设计合理的任务管理和销量管理的比例可以为3∶7，即任务管理的奖罚（返利或市场支持额度）占代理商总奖罚额度的3成左右（可根据产品在该市场的成熟度进行适当调整）。任务管理所占比例，太小会形同虚设，太大则因噎废食。
再次，设计任务管理的具体内容和各项具体任务指标的权重。
由于各地情况不一，既不能一概而论（导致无的放矢），又无法对每个市场都单独制定政策（不具有可操作性）。所以，任务管理中合理的做法是推行分类管理——根据各地代理商的具体情况将代理商分成几大类，针对每一类代理商制定任务管理的具体内容和各项任务的权重。
对于以分销为主的大客户，其任务管理的内容主要包括：社保物价招标，下级代理商的甄选、布局与管理，货、款流向，组织大型学术推广活动等。
对于代理区域相对较小、有自己的终端覆盖和推广队伍的中等客户，则主要包括：二级市场招标、确标、勾标，终端医院开发，重点医院建设，医院学术推广，商业流向等。
对小客户来说，主要包括：终端医院开发，重点医院建设，医院、科室学术推广，市场信息反馈等。
最后，把握任务管理推行的力度和节奏。
如果是在原来销量管理返利比例不变的基础上增加任务管理，尚且容易取得代理商的认同和配合。如果企业已经无力拿出更多的资源，甚至需要下调销量管理的奖励比例才能设置任务管理奖罚政策，则更需要对代理商进行说服教育工作，或者可以根据任务管理的具体内容和代理商的接受程度先易后难，分批进行，当代理商看到示范效果，或看到企业的诚意后，会更容易接受。当然，不排除对部分代理商进行必要的调整。
企业推行任务管理，能够最大限度地加强企业和代理商之间的密切配合，使招商代理模式焕发斗志。
