黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。
小故事解读绩效管理简介：从两次“军功授爵”，看绩效管理工具的适用性
绩效管理工具很多，容易让人眼花缭乱。20世纪60年代初，我们没赶上“管理丛林”时期的那股热浪。但进入90年代以后，我们对西方管理工具的学习与引进可谓神速。其中，自然包括大量的绩效管理工具，如我们目前常用的目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具。
这些工具很快在中国的很多企业中得到推广。但在企业的实际应用过程中，无论是考核者还是被考核者都抱怨良多。原因何在？不顾国情，不顾东西方文化和企业发展阶段的差异，就“东施效颦”，自然容易碰壁。
这里就涉及到绩效管理工具的适用性问题。事实上，这个问题由来已久，甚至可以追溯到我国的战国时期。
秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，按照杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、职位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩”。
该制度规定：秦军士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，获得田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且这种爵位在秦国可以子子孙孙世袭下去。也难怪秦军士兵作战时总是轻装上阵，左手提着俘虏的首级，右手执刃冲锋。秦在统一六国的战争中累计杀敌160余万，最终实现了中华民族历史上第一个统一的国家。
同样的“军功授爵”，成就了百万虎狼秦军的光辉大业，但却成为明万历年间的百姓之祸。当时，明首辅张居正为抵御北部蒙古军队和东部沿海倭寇的袭扰，欲仿效秦军激励机制，实施“军功授爵”制，也是按照杀敌数量，按功论赏，企图打造出一支“国之利器”的明军。但政策实施后，明军官兵却大量捕杀边境的流民；同时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手段获得爵位，直至朝廷启用戚继光治军为止。
为什么同样的业绩考核体系却出现了两种截然不同的结果？原因很简单：秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保证世袭的爵位，激励作用相当大；而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命，再加上明朝的“军功授爵”，缺乏秦时对弄虚作假极为严厉的配套惩戒机制，制度失效也就不足为奇了。
这就涉及到绩效管理工具的选择问题。给我们的启发就是，无论是采取价值判断为导向的EVA考核方法，还是以战略管理为导向的BSC系统，乃至继续沿用以KPI考核为核心的目标管理系统，都取决于企业自身对内外部环境的审慎把握，取决于企业的内部管理基础和绩效文化。同时，绩效管理系统一旦确定了考核指标，导向性就立刻显现，只有建立相应的过程管理机制，才能保障企业所有员工都围绕这个“指挥棒”行事。如果没有科学的业绩衡量机制，疏于防范，形成“上有政策，下有对策”的格局，不进行考核可能会更好。
“不选贵的，只选对的”。企业应夯实管理基础，结合所处的发展阶段，适时选取适合自身业绩文化的绩效管理工具，才是上策。当然，当企业内部有类似“大企业病”等诟病存在时，大胆采取流程重组应是实施绩效管理的必要前提。
从“追捕曲线”，看绩效管理体系的导入策略
导入绩效管理系统的主要目的，是为了确保企业战略的执行。在战略执行过程中，要求注意力集中，同时也要采取诸多措施保证政令畅通。因此，要达成一个阶段的战略目标，既要有“条条大路通罗马”的眼光，更要有“明知山有虎，偏向虎山行”的决心——绩效管理中除了比较直白的利益追求外，还需要讲究策略。
猎狗在追赶兔子的时候，一直紧紧盯着兔子运动的轨迹，兔子转弯，猎狗就转弯；兔子直跑，猎狗就直追。猎狗会随时改变自己的追捕方向，使自己与兔子始终保持最短的距离。猎狗通过这种“紧盯战术”，逐步缩短了两者的距离，直至捕到兔子。猎狗的行动轨迹就形成了著名的“追捕曲线”。
实际上，无论是自然界还是人类社会，两点之间最短的都不一定是直线。为了达成目标，有的时候曲线的作用远比直线来得实在，来得有用。
实施绩效管理过程中，经常会出现一些类似“前人栽树，后人乘凉”的抱怨。这些抱怨看起来有道理。但关键在于，一套设计完善的绩效管理体系，本身应该具备消除这些问题的安全机制——针对在实施绩效管理中可能出现的各种不利因素，采取各种有效措施加以解决。
就“前人栽树，后人乘凉”这个抱怨而言，一家企业的投资行为，往往需要若干年后才能有所收益，但针对不同的发展阶段，应该设定不同的考核目标。考核什么，才能得到什么。如果考核者本身要的是短期收益，那么谁会去关注企业的长期发展呢？
理性的被考核者，势必会选择可以实现自身利益最大化的方式。当很多“操纵业绩”的行为出现后，你能说这只是这些被考核者的问题吗？当前人在为今后的发展夯实基础的时候，其绩效指标必然要涉及长远利益；当前人栽的树到了开花结果的时候，继任者的绩效指标必然需要水涨船高。如此，还会有类似的抱怨吗？
