前段时间曾经“客串”一经销商朋友的顾问前往宝丰酒厂和对方高管成员进行了一次合作谈判。之所以对这次普通的合作谈判印象深刻，是因为这是第一次作为“乙方”经销商的角色介入谈判，而以前都是作为“甲方”厂家人员出现在谈判中。进而通过这两种谈判角色的互换，对合作谈判核心问题有了新的认识。 

 

    当一次谈判开始后，无论你曾经涉足的行业经验，还是个人从业经历、阅历等等，其实整个谈判的进程是被你固有的根本性态度和倾向所左右，换言之，你的谈判哲学在主导一切。我们常说，有什么样的谈判风格就有什么样的谈判哲学。总结起来，谈判风格无非以下几种：攻击支配型，建设分析型和亲和顺从型。

 

    建立在上述谈判风格之上的谈判哲学，不可回避的牵扯到几个词语：目标期望值，讨价还价、底线……而这些，都是建立在自身利益的维护和目标达成上，对这些敏感问题的坚守，作为一名销售人员来说是应该且道义许可的——但这不是核心。

 

    在酒业竞争残酷且同质化日趋（明显或严重）的今天，厂商彼此选择的宽泛程度相对空间是很大的，但并不是说按照自己的标准就一定能选择到合适的合作，我们更多的是在建设性的挖掘潜在合作伙伴。那我们可否说合作谈判的焦点不应该是各自的利益拼争——坚守自己的利益不要放在首位——而是充分考虑对方的利益。这个新的合作谈判的“聚焦”问题，一定程度上会动摇你原先的谈判哲学，但结果也许是乐观的。

 

    首先，一定要在双方有争议的问题中找到解决方案。

 

    厂家销售人员，在前往一个市场进行招商合作谈判前，总部制定的销售政策已经是烂熟于胸，到达目标市场后，细密的市场调研并结合当地市场特点，系统地拟定出市场启动实施规划，客观的说，在这些环节上，我们几乎都是站在厂家的角度“武断”的定义市场特性。而实质进入谈判阶段，与经销商关注的问题根大多是风马牛不相及。争议的焦点不外乎，首批打款，厂家销售人员以开口就是几十万，有理由吗？市场支持，厂家观点多为先铺货陈列，覆盖率达到一定比例后，再考虑广告投放，但经销商的观点恰恰相反等等。

 

    这些有争议问题的几乎是销售人员在谈判中司空见惯的，但更多的是我们的销售人员采取“避实击虚”的办法，过度彰显自己的品牌魅力，厂家实力，产品质量，样板市场如何如何等等。视经销商关注的问题而不见，这样的谈判过程怎么能不艰辛？万不能把自己的轨规矩强加给经销商。

 

    对谈判中出现的争议问题找出解决思路，这是合作谈判中“聚焦”的一个体现。比如首批打款问题，年度任务问题，市场支持问题，不要总是把自己的年度销售任务“一个萝卜一个坑”的摊派给经销商。可以通过“倒推”的办法和经销商倒着推算一个终端大致一个月能贡献多少销售额，需要多少费用来支撑这个销量，进而推算一个终端系列、一个渠道、一个区域市场的月度年度销量可以粗略推算出来。如此下来，要求经销商首批打款，年度任务分解、市场投入等问题是否更靠谱，经销商更能接受呢？如何在争议中找到解决办法，一定程度上体现一名销售人员的综合能力。