在七○、八○年代，快速崛起的日本开始成为美国在全球市场上的竞争对手，美国的一些经济学者对日本企业管理的研究发现，日本企业的经营管理效率普遍地比美国企业高，最主要的原因在于日本的企业中存在着一种从上到下的共同理念与意识，这也就是企业文化的初期概念，除了企业中的人员、资金、技术设备、组织架构等，还多了更深入的精神层面。
您身处的企业员工是否缺乏工作的热忱，唯一的工作动机因为老板付他们薪水，是否没了严格的规定与制度员工就无所适从，员工没有所谓的荣誉感或责任感，只有交差了事的应付心态，员工如同一具机器，没有命令就不会执行，或是经过多次精进过程却仍然绩效不佳?若是有类似的情况，可以看看整个企业的文化是不是出了问题，以下几点不论是您正想改变或是要建立本身企业的文化，都可参照对应是否有仍有不足之处:
建立企业文化
1. 企业文化的蓝图
2. 身体力行，上行下效
3. 绩效与奖励表扬
4. 员工对企业文化的认知
5. 针对认知的差异与偏差文化作修正
6. 由内而外发扬光大
1. 勾勒理想中企业文化的蓝图
甚么样的企业文化才能为自己的企业注入生活力呢?企业文化要融入企业实施运作的企业经营管理才能建立起合适的文化，在若是脱离实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神，如果这些理念或精神根本不切实际或不被员工认可，推行起来自然也会成效不彰。
2. 身体力行，上行下效
管理者本身必须要明确的展现建立企业文化的决心，这是在执行上的很重要的一点，从员工进入公司的那一刻起，企业文化的教育就应该融入所有的生活与教育中。而一个领导者实际执行的范例效果胜过教条式的宣传与告知，也能令员工了解企业对于文化建立的重视，避免企业文化最后沦为口号而仅剩一副形式空壳。
3. 绩效与奖励表扬
改变行为的根本之道，在于把报酬与绩效连结，透过企业文化员工了解哪些事项是受到肯定与尊重，利用奖励表扬可让员工受到激励，为达推行之效，在执行上要有明确的奖励，员工了解所应学习与仿效的是那些行为，且奖励的企业文化更可以经由正面具体的表现方式，让员工养成这样的行为模式。
4. 员工对企业文化的认知
在推动企业文化的初期，或许会因为认知的不同而产生一些抗拒或是疑惑，此时要了解是否因推动企业文化的方式有偏差导致员工认知不同，或是企业文化本身过于模糊，没有明确的描述，导致每人的解读差异性过大，甚至造成混乱，因此在推动的期间除了向前执行外，更要确认方向的正确性与员工的反应来反省执行的过程与成效。
5. 针对差异与偏差文化作修正
企业在萌芽期、成长期、成熟期、衰退期这些不同时期的发展过程中，会积累一些优秀的企业文化，但也可能产生一些不良文化，摒弃这些不良文化，就要追究产生的原因，再针对这些原因拟出解决的办法，一般而言，这些不良文化，多数是和管理息息相关，这也是同时检视管理制度的时机，适当的调整方式，改正这些偏差。
6. 由内而外发挥光大
企业文化除了深植于企业员工心中外，亦要显示于外部，这里所指外部为顾客、经销商、供货商，甚至扩大至社会的认同，外部的认同能有助企业文化推动的持续力，对内也有强化的作用，更进一步甚至是公司与外的公共关系核心价值。
企业文化一直以来都是企业管理的核心
目前社会上对于新鲜人的就业调查，在就业中最看重的为薪资与福利等直接的工作回馈，然而在职场当中，除了实质的收入外，一个认同的环境和有着共同目标的伙伴，才是人们在团体中可以融入而成为另一个我-企业的真正要素。良好而成功的企业文化可为人生注入活力，激发员工的热忱，也是企业在社会中除了经济效益外所扮演的另一个角色。
