民营企业处理接班人的问题，很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成爲一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应该考虑到这个问题。一个企业，谈到对社会负责，最终需要做两件事：一是向政府纳税；另一个就是爲社会培养人才。在所谓接班人问题上，所有用指定、行政干预等模式加以固定化的，都不符合企业本性。企业的本性就是竞争，其内在机制也必须是竞争的。企业家即使爲了自身利益，也会去选择一个最优秀的人作爲接班人。对那些以合夥制或进行了股份制改造的民营企业，接班人问题似乎处理得更好，而一些家族式企业，儿子似乎成了约定俗成的接班人。合伙制或股份制民营企业可以说已在朝现代企业的方向迈进，这也体现在对接班人问题的处理上，联想是这方面的范例。柳传志很注意在公司中培养和发现接班人，肯在他们身上下功夫，并晓之以理、动之以情、惠之以利。当柳传志将位置交给30多岁的杨元庆时，他自己也才不到60岁，现在他的身体也很好，也还是杀敌的好手，但他已成功解决了接班人问题。
一个关於接班人的失败案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司原本实力雄厚，1984年营业额高达33亿美元，雇有2 48万名员工。受中国传统文化影响，王安本人对家族外的美国高层主管缺乏信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应接掌权力的美国经理却遭到冷落，结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
可以说，今天私人资本发展到一定程度，在普遍意义上说，就很难再由私人（自己或夫妻二人）去经营。如果他一定这麽做，就一定会丧失竞争力，发展不起来，乃至被淘汰。社会的进步同生産经营的社会化不可分割。
经常听到关於家族式企业有没有生命力的津津有味而没有结果的讨论，就是由於没有把握企业本质性规律所致。家族式企业，指的是産权归家族所有，而企业的生命力，则说的是企业经营状况，这同是否一定要由家族的人去经营并无必然联系。
有关企业状况的表面叁数，并不一定反映企业内在的本质特徵。一个企业的本质在於它的生命力，即这个企业有没有一个精神抖擞、能征善战、胸怀大志、後继有人的团队。
在很多家族式民营企业中，企业主总是觉得还是儿子可靠，应当把産业父传子、子传孙。这种情形只有在一种状况下成立，那就是这个儿子确实是最优秀也最合适这个位子，但这不是规则。谁又能保证，儿子的儿子一定是优秀的呢?没有择优录取，只看一时一世，是目光短浅的表现。
在中国民营企业成长过程中，企业家个人因素起了很重要的作用。很多中国民营企业都是在创业者手中像变魔术似地发展壮大，企业家的个人名望甚至要大於企业的名气。在这种情形下，对接班人的选择是否意味着对企业家本人的一次超越?
民营企业处理接班人的问题很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成爲一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。在民营企业发展中，很多企业的发家不是靠核心技术，甚至也不是靠市场经济规则，而是靠中国体制转轨过程中的种种利益。对於在这种环境中成长的民营企业，往往习惯於凭关系、权力，凭投机取巧而获利、发展。
不久前，全国工商联在国内21个城市进行一次抽样调查显示，有70％左右的民营企业主竟然不懂财务报表，90％以上的民营企业主不懂英语和电脑，有些企业主甚至不看书、不看报，更别提钻研管理理论进行知识更新了。而现代企业管理是一项系统工程，这对企业家特别是要考虑企业长远发展的企业家来说至爲重要。
