“当时，我们是肩扛手抬，用几辆车在全上海跑来跑去地送货！”现在已经是承德露露股份（0848）华东区客户总监的牛占林对从1997年在上海做销售的过程

　　历历在目。2003年6月13日晚，牛占林向记者讲述他以前销售杏仁露的方式。

　　从1997年露露上市，牛占林在上海“跑”了近6年。虽然还是做销售，但从去年开始，牛占林和他的伙伴们奔跑的方式已大不一样———借助第三方专业物流和对终端销售模式的整合———他们在今年可能将彻底改变以往的销售模式。

　　虽分江而不治

　　“我们南北方市场差别太大！”牛占林当初到上海时怎么也没有想到上海市场的艰巨性。北方市场显然具有地域和时间上的优势，露露杏仁果汁饮料在长江地区以北的销售远远高于长江以南。2002年，露露主业销售额达到14个亿，但人口众多的华东地区的销售额还不到3000万元。

　　露露在南北市场的表现不同，采取的销售模式也不同。在长江以北大部分地区采用代理制销售，在长江以南地区从1997年就一直采取面向终端的直销方式，“这是产品的适应性问题造成的结果”露露华东区的一位销售人员说。

　　“量小而且分散”牛占林这样概括上海市场的特点，“只有增加人手来应付”。他说，当时露露上海分公司的销售人员少的时候有70多个人，多的时候一度达到一、二百号人。人数的增多，不仅没有带来销售的同比增长，运营成本却大大攀升了。

　　“当时卖出的饮料货款与我们的运营成本相当”牛占林说。换言之，露露自从进入上海市场就一直处于亏损状态。

　　在牛占林和他的同事们异常辛苦的奔跑中，情况逐渐得到改观，到2002年初的时候，露露的身影在上海各大卖场和超市经常出现了。

　　无论从那方面看，上海都是果汁饮料厂商搏杀的战场。根据食品商情的调查信息显示，上海、北京饮用果汁的人数最多，分别占调查总数的20％和15％，这与两城市的人口基数大和居民文化结构高有密切关系。在上海，喝过果汁饮料的家庭中，重度消费（即一周饮用三次或以上）家庭占总数的11％。与此同时，上海密集的便利店也是众厂商全力争夺的阵地。目前，上海便利店的数量就已超过了4000家，有估计说到2007年上海便利店的数量将发展到到6000家。

　　“天使和魔鬼都蕴藏在细节当中”牛占林清楚，作为以生产天然饮料为主业的露露集团而言，能否取胜决定于对终端的把握程度。

　　系统整合物流和终端

　　万向加盟露露被业内认为是露露南方市场现状改观的开始。深圳万向持有露露公司26％的股份，为露露集团第二大股东。据未经证实的消息称，来自浙江的鲁冠球希望露露能够打开南方市场，并以此作为增资的条件。可以体现万向对露露影响力的一个佐证是，有关露露受让四川交大创新的举动，被业内人士分析为万向在承德露露的操作。

　　“当时最简单的想法是降低运输成本，提高效率”，牛占林说，他于2002年首先把配送外包给一家物流公司。第一次的物流尝试，初步使得牛占林从“走街串巷”中脱离出来。但牛占林的身体轻松了没多久，心累加剧，“配送只是解决了一部分问题”。

　　送货不及时，回单的拖拉，使牛占林忍无可忍，成立不久的东途物流公司进入牛的视野，“我和李聪对于物流、销售的思路非常一致”。

　　李聪是东途物流公司的总经理，此前任乐百氏上海分公司总经理。十多年的快速消费品销售经验使他一下子把住了牛占林的脉。完善的物流和终端解决方案以及强力的执行，使得双方一拍即合———东途接手露露华东区配送业务，并提供销售网络支持。

　　“物流配送和终端管理是一个整体的系统，需要巧妙配合”李聪对物流和终端管理的一些弊端有切肤之痛。根据牛占林和李聪的计划，“终端网络管理系统的运用使得露露能够随时掌握到门店的实际需求，同时保证了门店产品结构的合理搭配，在保障门店不断货的同时提高订单准时交付率。”

　　高的交付率关键在于终端网络管理系统，该系统分两大模块———门店管理系统和货物配送系统。目前，牛占林的终端信息还是靠自己的业务员手工操作，层层上报，流程是业务员———理货员———促销员———导购员。

　　但李聪提供的是一揽子解决方案。露露接收到的订单可以直接到达东途的数据处理中心，数据库经过分析后自动生成东途自己的模块配送单，送货员就根据配送单到通途的仓库里提取露露产品，并根据系统数据库里事先确定好的路线将杏仁露送到终端卖店。

　　与物流处理系统相比，李聪认为门店管理系统与物流系统的配合可以解决目前终端管理的问题。“管理的中心是门店”李聪说，他把上海所有的卖场、便利店的相关信息统统输入系统，经过处理后分类为重要门店和一般门店。并在上海全市划分为26个片区，每个片区由网络主管负责，并下属3个－4个理货员。理货员把每个店里的通途配送的商品的进店时间、库有、陈列、货架、订单等填入格式固定的表格———很多商品只是填入货品代码就可以了，及时汇总到设立在东途的数据处理中心。据此，数据处理中心根据所有的信息分析出每一种商品当天的订货和销售情况，并根据不同门店的销售状况及时的在系统当中生成调整配送路线的模块。当配送单打出的时候，路线调整方案也同时在旁边注明了。

　　“这套系统对理货员的考核是效率、产品达勤率、铺货率和陈列面”李聪说，经过系统处理分析的这些终端情况，将会产生某种商品的终端报告，及时提供给露露，以便露露调整生产，避免积压和产量不足。

　　“如果我们能准确掌握客户终端销售表现情况，我们也能更好地调动资源。”牛占林说这样做的直接好处是加快了货物周转速度，降低存货，更重要的是“我们可以腾出更多时间和精力放在策划活动进行市场开拓上面”。

　　变革终端模式

　　新的物流和终端模式启用不久，露露得到的好处已经体现出来了。通常，露露货柜到达上海港口后通常要滞留7天－10天，而现在只需要3天－5天就可进入到正常的配送流程。因为数据的及时和准确，露露调整了与门店的订货频率，订单准时交货率达100％。尤其令露露欣喜的是，露露在终端的销售周期也缩短了5天－10天左右。

　　“至于与其他饮料厂商的配送模式相比，我们更关注信息的及时变化和对变化信息的分析，而其他的厂商则重在量。”李聪和牛占林认为，在现在不少便利店经营堪忧的情况下，有门店管理系统的支持，将更有利于销售和商品的市场拓展。

　　据称，上海虽然便利店数量众多，但大半便利店一直在亏损。据调查，在上海的10余家便利店公司中，能赢利的没有几家，甚至业内人士预言说，到2005年将会有一大批连锁便利店倒闭。

　　“我们实施门店管理系统对于便利店来说也是有好处的。”李聪说，因为有专业的理货员到一些门店进行陈列设计，在一定程度上会促进便利店经营的改善。

　　“华东是露露的第二战场，我们的相关市场战略正在制定当中，不便具体透露”露露集团总部的一位先生对记者的问题避而不答。但一个显见的事实是，随着果汁饮料市场竞争的加剧，露露必然会加大对华东市场的渗透力度。

　　已经在上海市场试验的露露橙汁和布置愈加严密的销售通路，将挑战露露产品在南方市场的适应性难题。