在综合考虑相关的战略目标、管理要素、资源计划和实施风险等因素的基础上，进行合理有效的规划和实施，对于实现客户关系管理应用的预期收益有着决定性的作用。

　　规划与实施：中国企业实现CRM目标收益的关键之路

　　苏明悦

 

　　主要风险

　　根据GartnerGroup对众多客户关系管理成功和失败案例的总结和分析，得出55－70％的客户关系管理项目没有达到预期的目标或中途停止，并列举出以下10个导致客户关系管理实施失败的最主要的项目风险：

　　1.企业高层领导对于客户关系管理的认识和支持力度不够

　　2.缺乏前期客户关系管理的总体战略规划以及忽视相关流程的改善

　　3.没有真正从改善客户体验的角度进行规划和设计

　　4.没有真正形成一个以客户为中心的整体企业文化

　　5.企业内部缺乏有效的沟通机制

　　6.忽视了对非客户关系管理核心部分的其它支持功能的优化和考核

　　7.实施队伍的构成以信息技术为主，缺少业务需求的驱动

　　8.客户及相关交互信息的数据质量差

　　9.单纯地将信息技术（如：相关软件或呼叫中心等）的应用作为实现目标

　　10.缺乏有效的评估与持续改善机制

 

　　中国企业CRM应用的关键考虑

　　众多中国企业在客户关系管理应用过程中也产生了一系列的困惑，尤其是部分计划甚至已经实施了CRM的企业对其可能产生的效果和收益也产生了怀疑。

　　中国企业在CRM的应用过程中究竟应该注意什么？如何才能确保CRM的成功应用和收益的实现呢？经过长期的研究和实践，我们发现中国企业在CRM的应用过程中应注意考虑以下四个关键因素：

 

　　1.管理基础

　　客户关系管理是一项企业整体的经营战略，并通过有效的流程、绩效、组织和技术体系得以实现。在这个过程中，客户关系管理的目标主要在识别、创造（吸引）、保留与发展有价值的客户；维系与客户具有成长性的互惠关系；持续的客户忠诚度管理和客户终身价值的最大化等方面。

　　因此，中国企业在CRM应用中的管理基础就显得更加重要。其中具体包括战略、流程、绩效、组织和技术等方面。

　　与国内的大部分企业相比，中国企业正在逐步建立和完善现代企业管理制度，完善管理体系。因此，如何利用有限的资源来实现管理的提升对于大部分中国企业而言，是一项严峻的挑战。

　　就具体实现过程而言，企业首先要打好扎实的基础，进行合理的规划和设计，而不可抱着一蹴而就的思想，或试图以技术创新来取代管理和制度的创新，如果这样，其结果只会适得其反。

 

　　2.客户体验

　　中国企业在CRM应用过程中必须考虑到客户的感受和体验。“为应用CRM”而“应用CRM”的企业以失败案例居多，因为，这部分企业忽视了将客户的需求和体验作为关键驱动因素，CRM的应用结果得不到客户的认可，没有真正实现CRM的应用目标，自然也就无法实现应用CRM的预期收益。

　　因此，中国企业在应用CRM时应仔细分析所面向的客户，包括不同细分客户在其交互周期中产生和体现的价值、偏好、需求和期望，识别提升客户满意度或客户价值的关键驱动因素，才有助于真正实现CRM的应用目标。

 

　　3.实施方法

　　正确的实施方法是企业实现CRM目标的有效保障。企业在合理规划CRM的目标之后，应该根据企业的资源和客户体验等因素，本着“想大做小”（Thinkbig，startsmall）的原则，按照实施CRM各构件的业务价值和难易程度确定实施策略。其中，由于一些“速效方案”（QuickWins）有着在局部领域快速见效的作用，有利于实施的进一步推行和成果的巩固。因此，“速效方案”的正确选择和实施对于CRM整体方案实施有着至关重要的作用。

　　在实施工作开展前，应合理设计CRM项目的组织方式，有效地引入企业领导层、关键业务部门和客户资源，注重项目推进过程中对人员和组织转变管理，以及项目的质量确保和风险控制。

　　另外，设定合理的CRM评估方法和目标也是规划实施方法的重要工作之一。根据业务价值和资源配置设计的分阶段实施计划，一定要有明确的阶段定义、阶段目标和评估方法，并对于每一阶段的实施结果进行正确的评估，从而调整和优化下一阶段的工作目标和方式。

 

　　【CRM案例研究】

 

　　客户关系管理五步实施法

　　在CRM的应用过程中，进行合理的规划和实施是保障CRM成功，顺利实现CRM目标的关键，其遵循的总体原则为：“总体规划、分步实施”和“目标推进、战略优化”。

 

　　客户关系管理分步实施方法

　　1.构建客户关系管理战略

　　国内一家中等规模的国家级综合类证券公司（“A公司”）在这个阶段内，就根据企业总体战略，采用了有效的CRM战略明晰方法，组织专人和相关高层领导明确客户关系管理未来的战略方向，并就自身在业务模式、流程、绩效、人员和客户体验等相关管理现状进行了CRM准备度分析，明确了包括针对客户、收益目标、客户管理和在运营、组织及技术上的具体CRM目标等客户关系管理战略要素，为下一步的工作设定了战略方向。

　　全球最大的基金公司富达投资（FidelityInvestments）也是在其CRM应用中相应的工作步骤中，组织了专人的工作小组，对市场环境和企业内进行了分析，并结合企业愿景———“帮助客户成功地取得投资收益”，进行CRM战略的设定。在后续的CRM战略执行中，富达投资根据规划，陆续建立了6个呼叫中心。目前，呼叫中心每天处理大约635000个客户的咨询电话，有效的缩短了与客户的距离，为客户提供了大量的专业服务。

 

　　2.客户分析与定位

　　依据客户关系管理的战略方向，分析和理解客户及各细分市场的价值与需求，准确客户定位，并根据各客户细分的定位细化CRM目标。

　　国内一家综合实力居前的大型综合类证券公司（“B公司”）在此阶段内，根据CRM战略目标，通过选定一家有代表性营业部，对营业部的两万多位客户进行了分析。

　　通过采用了定量与定性结合的分析方法，B公司发现从客户价值上，该营业部不到2％的客户创造了超过50％的价值，而剩余的客户中则存在一定数量的“负价值”客户。通过分析，B公司还发现客户价值的实际分布并不像根据传统对于客户价值的标准判断的那样。

　　在此基础上，B公司也以定性结合定量的方法，对于客户的需求、偏好、满意度和交叉销售价值进行了分析。根据分析的结果，B公司对于客户的定位和细分进行了调整和优化，同时将该方法推行到国内的其它营业部，并结合CRM战略，为后来的不同阶段工作设定了准确的目标。

　　事实说明，B公司在这个阶段的工作是日后的营销资源整合和营运模式建立等一系列CRM工作的扎实基础，是日后提升盈利水平，差异化管理客户组合并提供针对性营销服务资源的有力保证。

　　加拿大皇家银行（RoyalBankofCanada）定期逐个核算它的1000万客户的价值。而嘉信理财（CharlesSchwab）则根据客户的价值将贵宾客户细分为Basic、Gold和Platinum三级，根据不同的客户需求提供了一般投资、个人退休、资产规划、教育储备及监护人和海外投资等不同帐户，并提供贵宾服务、理财顾问服务、针对活跃投资者服务和财务规划等服务组合，同时也根据不同客户细分设计了相应的收费模式和升级模式。

 

　　3.渠道资源的分析与配置

　　针对不同的客户价值与需求，分析现有渠道资源的效率和有效性，并根据客户的情况和CRM战略优化和重新配置渠道资源。

　　国内一家通信集团公司（“C公司”）在这个阶段中，根据其呼叫中心外派业务的特点，考虑到不同客户的需求，结合CRM战略，首先充分考察了渠道和客户接触点的定位，即在市场、销售、服务这些营运功能中，渠道和客户接触点扮演的角色；

　　其次，科学地分析了渠道和客户接触点的使用情况，评估其使用的效率和有效性，分析客户是否能通过它们及时、便捷、准确地获得信息和服务，它们是否能有效地承载设计的相应功能；再次，进行渠道和客户接触点的资源配置，以实现为大量不同类型的客户提供不同的服务组合，并整合各渠道和客户接触点之间的信息和流程。渠道资源的合理配置对C公司顺利实现其CRM战略和目标起到了积极的作用。目前C公司的业务已经遍及国内的大部分地区。

　　丰田汽车（ToyotaMotorCorporation）在规划CRM的工作中，明确地设定了各种渠道的职能，并在后来的执行中要求工程师、策划人员、市场营销人员和管理层等所有员工都必须了解客户的具体要求和需求，通过针对的渠道资源分别与分销商和客户进行调研和沟通。

 

　　4.营运功能的设计与整合

　　基于唯一的客户视角，整合市场、销售与服务功能，设计和优化未来CRM相应的业务流程、关键绩效和组织结构，并整理客户关系管理业务需求。

　　国内一家拥有多种业务的综合性集团公司（“D公司”），在这个工作阶段内，通过对自身、竞争对手和最佳实践在营销服务上的差距分析，再结合客户细分和渠道配置，对公司的CRM业务流程进行了优化。

　　然后，根据CRM战略目标逐步分解，进行了CRM评估方法、关键流程绩效指标的设定和相应组织的明确。

　　接着，D公司依据自身资源和CRM战略目标进行了业务价值－执行难易程度的分析，整合了后续不同实施阶段的CRM业务需求和功能。

　　大众汽车公司（Volkswagen）当时的CRM工作目标之一是提高“帕萨特”车型在美国的销售量。公司清楚地知道提高销售量的第一步是提高客户对产品的喜好程度。

　　为此，公司设计了针对不同的客户细分的销售和营销的计划，对于相应的渠道以及营销服务流程、组织和绩效进行了设定，并整合了相关工作的业务需求。通过一系列正确的实施，公司圆满地取得了目标收益。

 

　　5.正确对待信息技术

　　合理的信息技术是实现企业CRM目标的支持手段和工具，工具可以在一定程度上辅助“使用者”达到目标，但其根本在于“使用者”的内在因素和如何应用工具的经验。在应用CRM相关信息技术时，应该先了解企业的管理基础，设计合理的实施计划和方法，才能有效利用资源，取得CRM目标和收益。

　　中国企业目前在应用CRM过程中对信息技术的使用大致存在两种误区：误区之一：事先没有对于企业自身的业务需求和CRM目标进行清晰界定，导致了对于应用CRM功能的盲从。误区之二：试图通过直接应用软件，以技术的创新来实现管理的变革和目标的实现。而实际上大多数CRM软件根据通用（或基于行业）的管理理念所设计的。