一场前所未有的变革正在五矿钢铁有限责任公司（以下简称“五矿钢铁”）悄然展开。

　　尽管钢材外贸体制已经逐渐放开，五矿钢铁这家五矿集团下属的专门经营钢材贸易的公司至今仍占有国内钢铁进出口贸易15％左右的市场份额，但是面临内外环境的紧逼，五矿钢铁的变革已经成了必然之势，

　　五矿钢铁一改以往只做进出口贸易的局面，转而自建分销渠道，与终端用户直接交易，由一家钢铁贸易商转而成为一家集贸易、分销、增值服务于一体的钢铁服务商。

　　此次变革“关系到五矿钢铁的生死存亡”，一位熟悉五矿钢铁的资深人士对记者说。

　　集团整顿

    五矿集团这家已经有50多年历史的公司企业，从1999年起数次邀请罗兰贝格、麦肯锡、北大朴智、远卓等中外咨询公司为自己出谋划策。

　　一位不愿意透露姓名的资深咨询顾问对记者说，“国有企业的普遍毛病五矿都有一些，外贸企业的优势却在渐渐消失，五矿必须变革。”

　　五矿集团下属有上百家大大小小的企业，集团涉及的业务也是五花八门，专业人士介绍，像其他大的国有企业一样，五矿集团在主业以外的领域做了诸多投资，子公司、孙公司遍地开花，甚至连五矿集团自己的人都弄不清楚旗下有多少企业。

　　第一个为五矿集团做战略咨询的是罗兰贝格，在原有的基础上，罗兰贝格把五矿庞杂的业务分成了六大板块，包括贸易方面的钢铁、有色金属、原材料、综合板块和房地产、金融板块，其中钢铁板块是六大板块中营业额最大的一个，也是五矿集团的主业所在。

　　在六大板块基础上，各个业务板块都分别请了其他咨询公司来制定战略实行变革。五矿钢铁是由集团原来的科贸公司、国内贸易部、钢铁公司、物资公司等部分组成的。“在机制、人员、业务等领域怎样整合，是一个关系到钢铁板块能否长远发展的大问题”。五矿钢铁管理部总经理辛希乐说。五矿钢铁为此专门成立了一个管理部，“为业务运作和公司发展提供管理上的基础整合。”

　　辛说。

　　钢铁作为一种重要的国家战略资源，一直是政府重点关注的紧缺商品之一，进出口权也一直牢牢操控在五矿集团这家国有骨干企业的手中。在国家外贸体制和工业体制实行改革以前，这种特权无疑使五矿成了日子最好过的企业之一。

　　“但是随着外贸体制的改革，外贸企业的功能、定位、方向发生了很大的变化。”辛对记者说。

　　优势此消彼涨

    国家外贸体制改革开始于1980年代，但真正波及到五矿钢铁，是在1990年代。外贸体制变革打破了五矿钢铁对钢材的独家贸易权，原本由五矿钢铁垄断的进出口市场逐渐被他人瓜分。入世以后，中国的钢材市场也将逐步对外放开，一旦外国钢材制造企业在国内拥有了直接销售权，五矿钢铁的进出口业务将进一步遭受打击。

　　“目前在国内，拥有钢材进出口权的企业已经有数百家，在这个时候，我们的优势如何体现？”辛说，“我们的优势是在货源、用户、信誉和经验上，而弱势是缺乏直接面对终端用户的经验。”

　　一直以来，“五矿钢铁没有营销的概念”，辛说。五矿钢铁的业务模式是，找一家大代理销售商，把从国外进口的钢材转给代理商，从中收取的费用（一般是钢材进口价的1.5％）就是五矿钢铁的收入。今年年初以来，部分钢材的每吨进口价和国内销售价格之间有上百甚至上千元的价格落差，五矿钢铁拱手把巨大的差价让给了代理商，自己只拿得微小1.5％的手续费。

　　按照五矿钢铁的统计，2000年的进出口业务中，85％是代理，2％是联营，12％是锁定风险自营，而纯自营的只有1％。

　　“五矿钢铁要保持竞争力，必须进入国内钢材流通领域，直接面对终端用户，把自己的触角伸向深处，这样不仅可以获得更多的利润，还可以熟悉市场控制终端。”五矿钢铁的咨询顾问之一、北大朴智咨询公司副总经理罗畅说。

　　“利用原有优势，补上弱势，”辛希乐说，“国内和国外两个拳头一起打，提高双重竞争力。”

　　自建网络

    早在2000年，朴智咨询公司在为五矿钢铁所做的战略咨询中，就已经向五矿钢铁提出了建设分销网络的建议，但是具体的实施建议至今尚未展开。变革的幅度非常之大，但五矿钢铁迈出的步伐却颇为缓慢。

　　五矿已经在广州、上海、福州、青岛、天津、成都、西安和新疆设立了8个分销点，有的地区也已经设立了二三级分销点，但是到目前为止，仍然有90％的业务是通过代理进行的，很多分销点做的大都也是代理业务。

　　如此谨慎，原因来自于巨大的内外阻力。

　　“代理业务和分销业务本来就是有矛盾的。”罗畅说。五矿钢铁自建的分销点和代理商面对的是同一个市场，五矿钢铁建立自营分销点后，原本是合作关系的代理商和五矿钢铁之间成了直接的竞争对手，自营业务的扩大会激起代理商的反对，而代理业务做得越好，分销网络的建设就会越难。

　　“这样不可避免地会导致一部分代理商的流失，转而投奔其他钢材贸易商。”罗畅说。

　　因为这个原因，五矿钢铁试图不事声张地把分销网络建立起来，在分销业务的设置上也一直颇为谨慎。华东和华南集中了五矿钢铁70％左右的代理商，在这两个地区，五矿钢铁的分销点虽然已经建立，但做的却一直是代理业务。

　　解决五矿钢铁和代理商之间矛盾的方法之一是建立合资公司。“五矿钢铁直接在代理公司参股，这样可以由竞争再次转向合作。”罗畅说。根据五矿钢铁的一位人士介绍，五矿钢铁已经和上海的一家代理商在杭州共同合资建立了一家销售公司。

　　设立分销体系的另外一个阻力来自五矿钢铁内部。公司的货源、资金、人力是一定的，在这种情况下，把一部分资源拨出去搞分销，必然会影响做代理业务的部门和人员。根据辛希乐的介绍，五矿钢铁的代理部门各自有各自的销售指标，指标的完成情况和收入直接相连，随着分销业务的开展，代理业务不可避免地会受到削弱。怎样解决公司内部代理业务部门和分销业务部门之间的矛盾，成了让五矿钢铁头疼的难题。

　　“尽管如此，我们的改革仍然要进行下去，”辛说，“公司内部的利益调整和意识调整需要时间，但变革不能因此停止。”

　　目标已经确立，下一步是如何实施这个目标。

　　“分销公司的订货、自营钢材的定价和销售流程、分销公司的奖惩措施、分销体系的完整规划，这一系列问题都需要好好规划，”辛说。

　　分销的业务流程包括了分销公司的常规性订货、临时性订货和代理订货，按照不同的订货方式，五矿钢铁制定了不同的订货流程。另外一个关键问题是自营钢材的定价，为了解决定价问题，五矿将专门成立由总经理徐思伟领导的价格委员会，参考市场价格对各个地区的自营钢材进行定价。五矿钢铁还制定了对分销公司的具体的奖惩措施，以提高分销公司的工作效率。

　　除了自建分销网络，五矿钢铁还要在更大意义上由一家单纯的钢铁贸易商向服务商转变。五矿钢铁准备在进出口业务的基础上，增加钢铁增值服务，对进口钢材做镀锌、裁剪加工等增值处理。辛向记者透露，五矿钢铁准备和一些民营企业合作，开办钢铁增值服务公司。

　　“以后我们还要专门成立投资部，”辛说，“搞必要的实业投资，另外还要成立法律部，为投资提供法律支持。”

　　一场较为彻底的转型在五矿这个大型国有企业悄然进行。