吧主

专家的课听烦了，文章读多了，业务做厌了，而营销却迷茫了，营销圈子里摔打了十多年，才明白了几年前电影中的那句话：人心散了，队伍不好带了。

说句实话，营销团队问题是每个企业老总都很关心却又不知该如何下手的问题。他们总在慨叹，我的营销团队怎么就"不像样"呢，

抛开虚的层面，营销老总心目中的"像样的"团队是什么样呢，真正的营销团队应该是能打胜仗，懂战术，会战略，营销个人既会做孤胆英雄，又懂得如何会协同作战。这样的团队不是"天上掉馅饼"，同样，天上掉不下林妹妹，真正像样的营销团队是自己带出来的。

他们应该如何打造自己的营销团队呢？

有些原则不能逾越。

不管你如何看待，在中国的营销中，有些原则是不以人的意志为转移的，姑且暂称之为"营销意志"。

人心是最大的生产力。

在营销团队的打造上，很多老总们苦心孤诣的完善企业的营销制度，殊不知再好的制度需要人的执行。对营销人员的管理不同于生产管理，他们大部分在市场的一线，即使对他们进行所谓的手机定位，固定路线的设置，这些对于活跃于一线的营销人来说都是小儿科。

要想让业务人员真正的发挥营销的潜能，最好的办法就是多为他们着想，在内心里学会关心他们。人心暖，则团队强。

培养大于遴选。

营销的最大误区就是那句"赛马不相马"，很多的营销总监挂在嘴边的口头禅就是"赛马不相马"，殊不知天下千里马也不是生而有之，而是锻炼的结果，但同样需要培养，千里马也要有成长的土壤。

市场上的优秀营销人是很多，但拿来主义并非最佳选择，市场上招聘来的优秀人才也有自己的软肋：对企业的忠诚度如何，是否出现眼高手低？

大量招聘市场人才会对原有团队造成氛围紧张，有损于团队的建设与打造。因此，对团队人员进行精心培育是营销团队打造之道。

考核指标一定要落地。

很多的营销老总恨铁不成钢，在营销管理中最容易出笑话，笔者谈一例：09年5月，山东一啤酒企业总监刚从集团公司调来，为了完成当月任务，强调日班计划，遂实施全员考核。具体考核指标：

1、对于区域经理：低于日班计划每吨罚6元，高于日班计划每吨奖6元；当天公司不发酒，罚经历30元。

2、对于业务人员，当月完成计划超出部分每吨奖6元，低于计划每吨罚6元。这样的考核看似没有什么问题，但是他不熟悉公司的任务完成情况，当月能完成80%的公司几乎没有，更不必说超额完成。本来想这次对营销人员进行一次大的奖励来激励三军，殊不知给了大家一个下马威的见面礼。

这样的考核到月底也就不了了之。对营销人员的管理与考核其宗旨就是要"抓大放小"，而营销管理的要义就是"抓两头，放中间"，因此，考核指标制定上，既要能够奖勤，又能体现罚懒。如果考核的指标落实不了，则是营销政策设计的失败。

那么，应该如何打造属于自己的营销团队呢？

一、系统性培训是关键。对营销人员的培训既不能流于形式，同样又不能泛泛而谈。对业务人员的培训要求规范、系统。

内容上。营销基础知识、营销基本技能（谈判技巧等），管理知识，社交礼仪，同样还包括企业文化与心智培训。

层次上。对基层员工强调的是技能和礼仪培训，对中层员工强调的则是管理与营销观念的培训，对高层这设计战略与心智的培训等。

形式上。根据企业战略的意图，可结合企业的实际资源，实施案例培训、拓展培训、高校输送人才与请讲师内训等多种形式结合的措施。

问题的关键不在于一次给员工培训多少东西，而在于培训要系统，要让员工的技能等到整体性提高。企业一定要认识到培训也是企业的独特的竞争优势，而不仅仅是给员工的福利。

二、选准对象做激励。对销售人员的激励一定要分米下锅，因人而异。具体就是要：

1、对于竞争型营销人员，实施营销竞赛，体现其营销价值。

2、对于成就型营销人员，要更多的考虑营销给他们带来的营销成绩感，例如让他们进入市场开发公关小组，到了一定级别带徒弟，公司设置经理级业务员、总监级业务员等。体现其成就感。

3、对于物质性的营销人员，则是"重奖之下，必有勇夫"，要设定坎级激励。

4、对于缺乏目标，不思进取者，末位淘汰，双月淘汰都是很好的激励措施。

有时间，将与罚具有同等重要的效果，因人而异。

三、要结果、不放弃过程。

"要结果不要过程"的错误观点在营销界已经形成高度统一的认识，但是，"过程只要好，结果自然好"的观点还是一定市场，其实，仔细考量，对于营销总监来说这种思维同样需要摒弃。

正确的思维是要结果，不放弃过程。这是因为，很多的过程是无法控制的，即使能够控制，当月的结果并非在过程中就能马上呈现。我们对营销人员能够控制，但对于很多营销资源我们是无法掌控的，例如下游渠道，餐饮店、卖场等。

营销团队的打造真经就是：不迷信、不忽悠、不折腾！思路要与时俱进，仅是而已。

作者：丁永征

作者：b20009566 日期：2009/9/19 10:16:17 　 回复