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著名管理学家杨沛霆先生在谈到企业接班人问题时讲到："我为什么说通用电气？因为他们的接班人模式历经一百多年，从爱迪生以来长盛不衰，没有一次选择接班人失败。"不只如此，两代领导还往往完全是互补的，因而起到第二助推火箭的作用，甚至获得更大成功。如杰克•韦尔奇接雷吉•琼斯的班，尽管他们二人都很有成就，但无论从哪个方面看，两人都是相反的。韦尔奇的优势，正在于能补足"老领导"雷吉的缺陷和不足。不同体制的企业，不同历史背景、不同环境的企业，会有不同的接班人制度，但"只要有制度就好"（王永庆语）。杨先生还从介绍通用电气的书中总结出GE关于接班的制度经验：1.一般企业最高领导任期15－18年；2.上任最高领导人第一天要做的第一件大事，是向人事部门要一张中下层具有接班人条件的企业骨干名单。同时，下到基层调查发现比自己更年轻的人才补充到这个名单中。此名单作为密件放在保险柜中；3.出一份骨干阅读内刊，不断报道骨干们工作业绩和表现，让大家都知道谁跑在前面，自己处于什么地位；4.这些骨干多是外放或基层骨干，由于业绩显著逐步提升。只有被提升到总部，才有资格进入未来最高层领导班子。因为，只有在一起工作，才能较真实地了解一个人；5.现任最高领导，要按期向董事会汇报骨干业绩和表现，让董事们知情，以便将来做出决断；6.在现任最高领导临近退休前两年，就要进入接班人甄选阶段；7.现任最高领导，先找已经入选的人，在飞机上谈话。谈话内容是除对话二人以外，"谁更适合做接班人"。如无准备无看法，将会被淘汰；如千方百计表现自己，也得分不高；只有胸有成竹，分析有理有据，才是有希望的。这只是初选的准备工作之一；8.经过进一步审查与董事会研讨，复选出少数几个人之后，企业高层领导再找谈话，主题是："你如当选，你准备如何领导这个企业？"看谁讲得更有道理，更深刻现实；9.最后，经董事会多次讨论才确定接班人的人选。美国通用电气，就靠如此程序经过15年左右连续考核比较，才确定新的掌门人。这虽然仍是通用电气选人制度的一些表象，但从表象我们大致可看到他们长期认真做好接班人工作的情况，以保证候选接班人万无一失。总之，重要的前提，是有制度，有计划；实在地进行工作是保证。通过以现任最高层领导为中心，通过长期观察和审核的多次酝酿才定选的程序，才能确保接班人传承工作的成功。

作者：124.206.28.* 日期：2009/10/10 10:04:31 　 回复