对员工的培训该属于哪一品?
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"对公司来说,培训是战略性的投资和发展必须要做的"。至于培训资源的分配,葛兰素史克中国/香港区域副总裁张国维认为,越是好的培训,前期调研设计费用所占的比重就越大,"诊断是最重要的,因为只有对公司研究透彻了,''对症才能下药'',所以需要用一个完善科学的系统来反馈评估,比如企业在领导力、管理能力、运营能力等方面的问题出在什么地方、需要用什么方式去解决"。关于企业培训的目的,张国维有"三品"之说:一是把培训当作"礼品",觉得某个员工表现不错,可能就送其去国外参加一个培训,至于内容怎么样倒不是最关注的;二是"药品",就是说公司发现员工可能无法胜任某项工作的时候,就通过"吃药"——有针对性的培训,来提高其能力;第三种境界是"补品",一个员工能胜任自己的工作,但公司希望其能够可持续发展,并承担更重要的工作,于是有预见性和针对性地提供相关培训课程。"企业如何平衡后两者是非常关键的"。让国内某大型上市公司HR部门一位管理层苦恼的是,虽然此前公司曾花了很大力气试图引进跨国公司常用的一些培训、考核体系,但实施起来非常困难,成效极低。"考核作为一个最基本的人力资源问题,现在国内很多企业都搞不好,甚至我自己都快丧失耐心了。"他抱怨道,看似通用的管理工具,但一用起来就变形,出现多把"尺子"。几番的碰壁,也让这位管理层感到,中国本土企业不是以制度为基础的文化。对此,张国维进一步指出,本土企业与外资企业在培训等人力资源管理上的差距,并不是人力资源本身,而是整个企业管理水平的阶段不同。张国维将企业的管理划分为4个阶段:第一个阶段是"无知而为",是指企业对所处行业的发展、环境变化还不甚了解,依靠拍脑袋行事;第二是哲学理念和制度化阶段,公司管理主要依靠制度和主要领导者的理念;第三是系统和数学量化阶段,反映出"评估什么得到什么"的基本管理核心;最后是"无为而治",即在科学的系统基础之上,依靠先进企业文化进行管理阶段。而目前,很多本土企业尚停留在第二个阶段,也就是说开始建规章制度,形成一些理念。"对于本土企业而言,已经意识到规章制度管理的局限,期望实施先进的量化系统,即进入到第三阶段是一种进步。这也是大量从外资企业引入''空降兵''的动力。"张国维说。
作者:124.206.28.* 日期:2009/10/10 10:05:55 回复
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